14 принципов дао тойота: кратко о том как применить к себе

new Дао Тойота КИНОкнига за 50 минут

Технологии призваны помогать людям, а не заменять .

Readers 68Bookshelves 8Impressions Quotes. Quotes from “Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира” by…

Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть всё своими глазами Основы менеджмента ведущей компании Тойота заключаются в том, что руководитель или лидер обязан своими глазами увидеть преграду, самостоятельно сверить и проверить данные.

Сотрудники будут ощущать признание, ведь ценно мнение абсолютно каждого из. Сведи к минимуму незавершенное производство и складирование запасов.

Если посмотреть на преуспевающие японские компании, которые работают по системе бережливого производства, сразу заметно, как активно рабочие вносят предложения по усовершенствованию.

Но подход Toyota не ограничивается и этим: Чем больше я изучал TPS и проникался дао Toyota, тем лучше я понимал, что это система, которая обеспечивает людей инструментами для непрерывного совершенствования своей работы. Дао Toyota — это доверие к людям.

Это своего рода культура, а не совокупность приемов и методов совершенствования и повышения эффективности.

Сокращать объем запасов, выявлять и решать скрытые проблемы можно лишь с помощью рабочих.

Изо дня в день инженеры, квалифицированные рабочие, специалисты по качеству, поставщики, руководители групп и, главное, операторы постоянно занимаются решением проблем, и это позволяет каждому научиться решать их.

Саморазвитие в любом формате!

Один из инструментов бережливого производства, который учит работать в команде, называется 5S сортируй, соблюдай порядок, содержи в чистоте, стандартизируй, совершенствуй; подробнее о нем рассказывается в главе Речь идет о комплексе мероприятий по устранению потерь, которые ведут к ошибкам, дефектам и травмам.

Именно этот пункт является решающим условием успеха остальных четырех. Поддержание немыслимо без соответствующего образования и уровня подготовки, а чтобы рабочие соблюдали правила эксплуатации и совершенствовали методы работы и свое рабочее место, их нужно поощрять.

Семинар Джеффри Лайкера «ДАО Toyota». 27 марта 2017г

Условиями успеха в достижении поставленных целей являются приверженность руководства данным подходам, соответствующая подготовка кадров и производственная культура. Лишь тогда поддержание и совершенствование станут привычным делом для всех, начиная с цеховых рабочих и заканчивая руководством.

В этой главе дается краткий обзор 14 принципов, составляющих подход Toyota. Принципы сгруппированы в четыре категории: Вторая часть книги также построена с учетом этих четырех категорий, которые в совокупности представляют собой четырехкомпонентную модель дао Toyota, представленную в главе 1.

В последующих двух главах я покажу, как работали эти 14 принципов при создании автомобилей Lexus и Prius.

Если же вам захочется, забежав вперед, детально ознакомиться с 14 принципами, вы можете прямо сейчас перейти к главе 7. Однако я настоятельно рекомендую вам сначала прочесть то, что изложено ниже. Философия долгосрочной перспективы Принцип 1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.

Используй системный и стратегический подходы при постановке целей, причем все оперативные решения должны быть подчинены такому подходу.

Осознай свое место в истории компании и старайся вывести ее на более высокий уровень. Работай над организацией, совершенствуй и перестраивай ее, двигаясь к главной цели, которая важнее, чем получение прибыли.

Концептуальное понимание своего предназначения — фундамент всех остальных принципов. Твоя основная задача — создавать ценность для потребителя, общества и экономики. Проверка качества не добавляет ценности На каждого оператора возлагаются следующие обязанности, связанные с проверкой качества: Проверять поступающую работу на отсутствие дефектов.

Проверять собственную работу на отсутствие дефектов. Никогда не передавать заведомо дефектный продукт на следующую операцию. Тот, кто разрабатывает систему, как правило, ориентируется в ней без труда и полагает, что другие тоже должны в ней разбираться. Создатель системы или тот, кто использует ее годами убежден, что все просто и понятно.

Он не учитывает, что другие люди имеют иной опыт работы с данной системой и к тому же у всех разные способности. Не справляющихся с работой считают бестолковыми. О самой системе при этом задумываются редко. Если ошибку совершает один человек, возможно, следует проанализировать стандартизированную работу и убедиться, что никакие этапы не пропускаются.

Как гибрид «Приус», например. Бессмысленно в краткой рецензии пытать даже описать всё, что есть в книге. Это — на самом деле «выстраданная» десятилетиями философия не как отвлеченная рефлексия по поводу, а как практическое руководство к действию.

Позвольте привести несколько примеров занимательного характера этой сложной, но увлекательнейшей книги, которая, будучи прочитанной, радикально меняет взгляд на привычные вещи.

В ПСТ есть принцип, который звучит как «бака-ёке», что можно перевести как «дуракоустойчивость» или «защита от непреднамеренного нарушения».

Принцип «кайдзен» — принцип постоянного совершенствования — или, из философии, «подвергай всё сомнению». Знаете ли вы, что такое, простите, муда? Между прочим, очень близко к тому самому русскому значению: В ПСТ есть прием, который можно назвать «стоянием в круге».

Обращай внимание на спрос потребителя, который может изменяться и колебаться, и анализируй, вследствие чего так происходит. Огромная ошибка, когда делается акцент не на живом интересе клиента, а на компьютерные расчёты, таблицы и графики.

Распределяй объём работ равномерно: Важно сглаживать неравномерности графика, а ещё лучше, не допускать его колебания. Тогда исключишь в производстве такие моменты, как аврал или простой, которые способны снизить интерес потребителя к вашему продукту. Сделай остановку производства с целью решения проблем И делай это частью производственной культуры, если того требует качество.

Применяйте в своей деятельности различные методы, чтобы обеспечить качественность товара. В организации должна быть создана система поддержки, которая сможет оперативно устранять сложности и иметь право вносить коррективы.

Оборудование должно самостоятельно выявлять проблемы и извещать команду об её наличии. Идеально включение в деятельность современных машин, которые обладают элементами человеческого интеллекта.

Чтобы повысить производительность и получать качественный товар с первого раза, следует применять в своей деятельности принцип остановки и замедления. Стандартные задачи — основа Основа для непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам.

Поток и вытягивание — это умение применять стабильные методы работы, которые дают предсказуемость, вследствие чего наладится слаженность, а результат будет ожидаемым и равномерным. Чтобы передавать накопленный опыт новым работникам, которые только присоединились к компании, следует поддерживать творческое самовыражение и приспособление.

Тогда достигнутое будет закрепляться, и превращаться в стандарт, которым будет легко поделиться. Используй визуальный контроль Для того чтобы ни одна сложность не осталась незамеченной. Для эффективного управления и качественной работы, следует применять простые способы, а ещё лучше, визуальные, чтобы указать на ошибки и отклонения от необходимого стандарта.

Если компьютер отвлекает, следует его исключить. Странно, что редко кто задается вопросом: В феврале года было отозвано 9 млн. В октябре, ноябре года компания отозвала почти 10 млн.

Эти показатели втрое выше, чем за год.

Лучшая рецензия на книгу

Проблемы с машинами Тойота копятся и копятся, в году она даже выплатила штраф в 16 долларов Федеральному правительству США, но и это не улучшило качества производимой продукции, как видно из статистики этого года. Так где же отличное качество? Пока мы видим лишь доступную цену. Популярность машин японских марок среди угонщиков также не добавляет красоты общей картине.

Вторую строчку в сегменте премиум класса занимает Тойота-лендкрузер, что тоже нелицеприятно. Руководство Тойоты может радовать лишь то, что по продажам в США они вошли в тройку лидеров, вместе с их учителями с Форда.

В Европе же они на восьмом месте, в России на седьмом. Стоит отметить, что в Европе продажи упали в сравнении с прошлым годом. Исходя из описанного выше мы понимаем, что в какой-то момент Тойота пошла по темной дорожке Дао и поставила прибыль выше безопасности. Моральный дух руководства сломить не удалось, потому что за это расплачивался дух рабочих.

Dura lex sed lex. Как же путь Тойота стыкуется с законодательством? С трудовыми кодексами разных стран? Легально ли заставлять рабочего оставаться после работы и доделывать то, что было недоделано за день? Нормально ли это оставаться на работе ежедневно до часу ночи, в связи с собраниями-отчетами о проделанной работе?

Можно ли выплачивать зарплату, исходя только из выслуги лет? Судите сами, для японца нет ничего важней долга, общественного долга, он должен работать на благо других. Позволяют ли слова из книги Дао Тойота делать людям плохо, как-то, например, платить им меньше?

Источник: https://iaarus.ru/toyota/citaty-dao-toyota.html

Обзор книги ДАО Тойота»: 14 принципов менеджмента»

В ходе работы над книгой автор провел и записал более 40 интервью с менеджерами, поставщиками и рядовыми сотрудниками компании «Тойота». Только представьте, Лайкер посвятил около 20 лет своей жизни изучению этого! Неудивительно, что его книга быстро стала суперпопулярной и лежит на полках у многих успешных бизнесменов. Так что же это за ДАО такое?

1. Компания — это единый организм

Ну вы поняли. Нельзя рассматривать голову и ноги отдельно от туловища, а мозг — отдельно от глаз. Все должно быть взаимосвязано и работать на достижение результата. Именно системный подход к производству не дает забыть про мелочи. Да и самих мелочей не существует — все процессы, исполнители и техника одинаково важны.

2. Создавай не только машины, но и людей

В компании прекрасно понимают ценность каждого сотрудника. Учиться, учиться и еще раз учиться — вот девиз «Тойоты». Это касается рядовых рабочих, топ-менеджеров и даже поставщиков — все они должны вписываться в философию компании. А вместе с сотрудниками растет и «коллективный разум» корпорации. При таком подходе все проблемные места быстро выходят наружу и устраняются.

Ничего нового, скажете вы? Ценность обучения давно всем известна? Ну, во-первых, не всем. Во вторых, в “Тойоте” пошли дальше простых курсов повышения квалификации.

Здесь широко практикуется обучение прямо внутри компании.

Воспитание лидеров, способных научить своему делу других, формирование команд, способных выполнить любые задачи, — все это гораздо шире стандартных подходов к обучению и приносит превосходный результат.

3. Думай на перспективу

Что толку от выгодной сделки, если через пару лет ее результат сойдет на нет? Именно так думают в компании «Тойота».

Решения должны приниматься с учетом долгосрочной перспективы, даже если первое время они приносят одни убытки. Это касается не только финансовых, но и технических решений.

Остановить производство, отозвать партию машин из за дефекта лампочки багажника — не проблема для японцев.

4. Смотри в оба!

Визуальный контроль — вот что действительно важно. Для того чтобы решить задачу, необходимо увидеть ее собственными глазами. Вот почему в любой ситуации персонал компании обязательно принимает личное участие в решении проблем, причем не в стенах офисов, а непосредственно на месте. Лучше один раз увидеть, чем сто — услышать.

А нам-то что! —

наверняка скажете вы. Это же Япония, там же одни роботы, и вообще они машины делают, а у меня цветочный магазин. И сильно ошибетесь.

Такой подход к бизнесу с успехом применяется не только на заводах «Тойоты» в Стране восходящего солнца, но и в Пакистане, Венесуэле, Африке и — внимание! — России.

А производственная система «Тойоты», или TPS, вообще лишена производственной специфики и может быть адаптирована к любому бизнесу.

Источник: https://spark.ru/startup/envybox/blog/31873/obzor-knigi-dao-tojota-14-printsipov-menedzhmenta

14 принципов менеджмента от «ДАО TOYOTA»

Выделяю 14 принципов японского менеджмента по книги «ДАО ТОЙОТА». Скажу честно, книга довольно нудноватая, скучноватая и пару раз я всерьез задумывал бросить ее (через всю комнату). Но все-таки, решил досчитать.

Принципы интересные, но не всегда применимые к нашим рынкам. Тут все-таки замешана культура, буддизм и японские технологии.

Но все-таки, следует знать эти принципы, их систему «On-time» (точно вовремя), личную ответственность, взаимозаменяемость и другое. Итак, вот эти самые принципы.

Принцип 1: принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям

Ну об этом говорят многие и вроде как очевидно, но для крупных компаний все совсем не так. Дело в том, что все крупные компании в США обязаны продавать свои акции на бирже.

И цена акции определяет, является ли компания эффективной или нет. Ну а цена акции, в первую очередь, зависит от дивидендов.

Поэтому, некоторые (хотя судя по книгам многие) топ-менеджеры часто жертвуют долгосрочной перспективной ради того, чтоб показать в текущем квартале максимальную прибыль.

В японских компаниях за прибылями и ценой акций не гонятся. Они в первую очередь смотрят на удовлетворенность клиента и всегда делают инвестиции именно в долгосрочную инвестицию. А все текущие цели являются подцелями этой самой генеральной цели.

Принцип 2: процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем

Этот принцип полностью посвящен системе непрерывного потока, который сводит все запасы к минимум, а нужное сырье или детали идут дальше напрямую.

Такой подход сводит к минимум возможность брака и упущения каких-то неточностей. Представьте ситуацию, что в производственный процесс закралась ошибка. И вы производите и производите товары, которые идут на склад. Недели через две ваша партия попадает на следующий этап производства. И тут замечают, что запчасти бракованные. Но все эти две недели вы выпускали именно эти бракованные детали.

При подходе непрерывного потока такой ситуации не может произойти, поскольку только что выпушенный продукт сразу же идет в следующий цех, где тут же попадает в работу. И если у него есть дефект – это сразу замечается.

Принцип 3: используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства

Система вытягивания означает, что вы не начинаете производить до тех пор, пока не будет необходимости в данном товаре.

Ну, например, поступил заказ на 100 автомобилей. На них нужно 100 рулей и 400 колес. Так вот, именно в тот момент, когда начинают делать 100 корпусов, начинают делать 100 рулей. А не как обычно – наделаем рули, а потом когда-то они понадобятся…
Т.е. конечный товар вытягивает все составляющие, а не мы делаем из того что есть…

Принцип 4: выравнивай объем работ (хейдзунка)

Этот принцип гласит: работайте как черепаха, а не как заяц. Другими словами, у вас не должно быть такого, что в начале месяца мы ничего не делаем, приходим к обеду и т.д., зато в последние дни месяца мы живем сутками в офисе чтоб сделать все запланированное.

Работа должна идти равномерно, без резких перепадов. У хороших генералов героев не бывает, они им просто не нужны.

Принцип 5: сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество

Этот принцип гласит, что если вы заметили проблему, не стоит игнорировать ее, делать заплатку или костыли. Следует максимально проработать эту проблему, найти самую первую первопричину. Если это необходимо – приостановите производственный процесс, ликвидируйте проблему и только потом запускайте производство снова.

Принцип 6: стандартные задачи — основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам

Здесь все просто. Если задача стандартная, простая и подробно описана – любой сотрудник становиться специалистом в ее выполнении. И таким образом, не может быть простоя, если какой-то ключевой сотрудник заболел.

Его тут же заменяют.

Более того, поскольку задачи просты и стандартизированы – люди постоянно повышают свой навык выполнения этих задачи, а значит, делать их быстрее и качественнее, а возникшие проблемы решать самим на месте (поскольку они описаны).

Принцип 7: используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной

В Тойота есть принцип, что все отчеты должны помещаться на лист формата А3. Если не помещается – значит информацию надо сокращать. Именно этот формат идеально подходит (по их точки зрения), чтоб грамотно и обосновано принять решение.

Кроме того, они используют различные визуальные (реальные) сигналы – цветные стикеры, флипчарты и т.д. Они стараются минимально использовать электронные системы, а именно что-то понятное и визуальное.

Принцип 8: используй только надежную, испытанную технологию

ДАО Тойоты включает такой принцип, что не все новое обязательно следует тут же применять. Это относится как к технологиям, так и методикам. Нельзя ставить самую новую систему, пока она не зарекомендовала себя как супер-надежную и безотказную. Ведь для их системы «точно-вовремя» и непрерывного производства, даже незначительная остановка или сбой в работе может повлиять на весь процесс.

Но при этом, они очень открыты ко всему новому. Спонсируют интересные проекты, новые технологии, но в работу берут их только в том случае, если они себя зарекомендовали именно со стороны гарантий стабильности.

Принцип 9: воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других

Если американский менеджмент рекомендует нанимать крутых специалистов, хеад-хатнить, то практически все японские компании, в том числе и Тойота, категорична в этом вопросе – они настаивают на том, что надо воспитывать лидеров внутри компании. Только тогда руководитель будет знать всю работу, от финансов до самого последнего болтика изнутри, исповедовать философию компании.

Вообще, философии компании восточные компании уделяют очень много внимания. Ценности сотрудников намного важнее их знаний в данном случае.

Принцип 10: воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании

Десятый принцип более подробно рассказывает про философию компании, команды и отдельных сотрудников. Правильные взгляды на политику компании должны быть не только для высшего руководства, но и обязательным атрибутом каждого сотрудника компании.

Принцип 11: уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться

Этот принцип гласит о том, что ваши поставщики и подрядчики не враги вам, а именно партнеры в стратегическом плане. Это означает, что вы должны помогать им, консультировать, подсказывать, проводить тренинги и т.д.

Например, в США компании-производители авто (ФОРД, ДЖ, Крайслер) выжимают из своих поставщиков все что только можно (требуют скидки, отсрочки платежа, да и просто элементарное неуважение. Ведь кто они, и кто мы?)

У Тойоты совсем иной подход. Они уверены, что просто обязаны следить за своими партнерами, обучать их, чтоб они развивались вместе с вами. Ведь если вы друг с другом как враги – они рано или поздно подставят вас (специально или случайно – не так важно).

вам надо или срочно искать второго поставщика (а это риски), или теперь вы попадаете в зависимость к нему (он может диктовать свои условия поставок).

Принцип 12: чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами (генти генбуцу)

Этот принцип гласит о том, что при принятии решения надо полагаться только на те данные, в которых вы уверены на 100%. А это возможно только в тогда, когда вы сами их проверили.

Аналогично и при какой-то проблеме. Например, инженер говорит, что поломался какой-то пресс. Чтоб разобраться во всем (кто виноват и что делать), вы, как руководитель, должны пойти и сами посмотреть, что там не так (а мы помним, что руководитель отлично знает как что работает).

Принцип 13: принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли (нвмаваси)

У этого высказывания есть наш аналог – семь раз отмерь, один раз отрежь. Другими словами, решения принимаются долго, рассматриваются с разных сторон, обсуждаются, критикуются и анализируются. Но как только решение принято – оно моментально начинает внедрятся в жизнь. Никаких отсрочек и промедлений.

Такой пример. В европейской или американской компании сотрудник приходит к шефу и говорит – смотрите, у меня вот такая идея. Это повысит производительность на 15%. И там его похвалят, молодец, проявил инициативу.

В Тойоте же у него спросят – а какие побочные эффекты? Какие альтернативы ты рассмотрел? Почему из всех вариантов ты выбрал именно этот? И т.д. Но зато как только решение приняли – сразу же начинают реализовывать, без кучи дополнительных собраний и отсрочек.

Принцип 14: станьте обучающейся организацией за счет неустанного самоанализа (хансей) и непрерывного совершенствования (кайдзен)

И последний принцип призывает постоянно развиваться, строить самообучающуюся организацию, которая сможет приспособится к любым условиям. Это поможет сократить расходы по очень многим статьям.

Вообще, про самообучающиеся организации сейчас довольно много книг и статей, поэтому, думаю, особо много тут распространяться не надо.

Главное понимать, что организация это живой организм, и живет он жизнью своих сотрудников, их взглядами, философией, проблемами. Если все сотрудники отлично себя чувствуют, с удовольствием ходят на работу, повышают свой уровень, постоянно учатся – все это отражается и на самой организации.

Ну вот и все принципы от ДАО TOYOTA. Переварите эту информацию. Уверен, многое сможете применить и для своей компании.

(Пока нет оценок)
Loading…

Источник: http://MarketNotes.ru/management/dao-tayota/

Джеффри Лайкер: Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира

Джеффри Лайкер

Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира

Научные редакторы А. Баранов, Э. Башкардин, С. Турко

• Редактор Н. Барановская
• Технический редактор Н. Лисицына
• Корректор Е. Чудинова

Компьютерная верстка К. Свищёв, Ю. Юсупова

1. Художник обложки С. Прокофьева
2. © McGraw-Hill, 2004.
3. © Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2012
4. © Электронное издание. ООО «Альпина Паблишер», 2012

Все права защищены. Никакая часть электронного экземпляра этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Посвящается Деб, Эмме, Джесси и нашему удивительному путешествию длиною в жизнь

Вы можете не изменяться.

Выживание не является обязанностью.

Эдвард Деминг

Вы открыли уникальную и очень ценную книгу. При правильном использовании знаний, полученных из нее, вы заметно приблизите вашу компанию к надежному и долгосрочному успеху. Это своего рода библия лидерства в бизнесе.

Так уж повелось в России: «мы пойдем своим путем», потратим массу времени на его поиск и «прокладывание лыжни». И так во всем – от строительства заборов до экспериментов с общественным устройством. А время – единственный ресурс, который восполнить невозможно. Почему бы не воспользоваться проверенным временем путем, который приведет от разрухи к процветанию?

У нас уже была возможность ознакомиться по книгам с историями успеха и новомодными управленческими концепциями множества компаний. Причем, как правило, западных, чуть реже – отечественных. Однако в последние годы в вопросах управления бизнесом мы не всегда еще осознанно, но все чаще стали обращаться к опыту Востока.

Для этого есть основания, и первое из них – это практика (критерий истины!).

• А практика такова, что сегодня Toyota – это не только крупнейшая корпорация, компания номер три на мировом рынке производства автомобилей (по заключениям аналитиков, компания выйдет на второе место уже в 2005 году). Важнее для нас осознать следующие факты, традиционные для Toyota на протяжении уже многих лет:
• • объем прибыли, а также рыночная капитализация компании превышают соответствующие совокупные показатели всех ближайших конкурентов (GM + Ford + Chrysler);
• • темпы прироста прибыли превышают рост продаж в среднем вдвое (налицо систематический рост рентабельности);
• • рост продаж Toyota существенно превышает динамику ее основных конкурентов.

Одновременное следование этим трем традициям на протяжении многих лет кажется фантастикой для отечественных предприятий. Впечатляющие результаты! Стоит ли изучать их природу, чтобы использовать для построения своего успеха? Безусловно. Но тут возникают мифы…

Миф 1: Россия – не Япония

У нас совсем другая страна, другой размах, другие люди, другое правительство…

Сейчас Toyota свыше 45 % продукции производит на своих 46 заводах, расположенных вне Японии, – практически во всех частях света, включая Африку. Причем доля зарубежного производства в компании за последние 10 лет удвоилась, демонстрируя быстрый рост.

На всех заводах за рубежом используется в основном местный персонал с привлечением на первых этапах на ключевые позиции в управлении японских менеджеров.

На всех без исключения заводах действует развитая система постоянного обучения TPS (Toyota Production System, производственная система Toyota, первоисточник возникшей позднее в США концепции Lean Production, бережливого производства), которую не минует ни один работник.

Так что и Кения, и Венесуэла, и Пакистан, те же США – тоже не Япония, но Toyota удается поддерживать свою культуру повсеместно. Почему же в России это невозможно? Как видно, «разруха не в подъезде, а в головах», причем в первую очередь в головах управленцев. И помочь победить такую «разруху» призвана эта книга.

Читать дальшеКОНЕЦ ОЗНАКОМИТЕЛЬНОГО ОТРЫВКАВы можете купить эту книгу и продолжить чтениеХотите узнать цену?ДА, ХОЧУ

Источник: https://libcat.ru/knigi/knigi-o-biznese/foreign-business/101139-dzheffri-lajker-dao-toyota-14-principov-menedzhmenta-vedushhej-kompanii-mira.html

Отзывы на Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира

Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира

Товара нет в наличии

Сначала полезные

• Сначала новые
• Сначала полезные
• Сначала с высокой оценкой
• Сначала с низкой оценкой

Вариант товара: Тип книги: Печатная книга

Товар куплен на OZON

Достоинства

Хорошая и очень полезная книга, для компании, в которой все хотят улучшить свои показатели, данная книга будет очень полезна. 

Вариант товара: Тип книги: Печатная книга

Товар куплен на OZON

Достоинства

В данной книге достаточно подробно рассматривается все пути улучшения производства,TPS, снижения затрат с помощью бережливого производства, которая тойота применяет, так же канбан, кайдзен, адонн и так далее… Считаю что книга очень полезна для руководителя предприятия. 

Комментарий

Книга написана в 2003-2004 году, интересно сильно ли поменялся подход toyota к своему производству за последние 14-15 лет. 

Вариант товара: Тип книги: Печатная книга

Товар куплен на OZON

Достоинства

Понятная. Читать легко и интересно, в отличии от многих бизнес книг 

Комментарий

Вариант товара: Тип книги: Печатная книга

Товар куплен на OZON

Достоинства

Интересная книга , но только начал читать  

Недостатки

Пока не выявлено  

Комментарий

Тойота — управляй мечтой  

Вариант товара: Тип книги: Печатная книга

Товар куплен на OZON

Автор приоткрывает занавес, за которым Компания Toyota с её потрясающими Лидерами. Честно, есть доля сомнения, что только 14 принципов обеспечили успех Тойоты, но они, безусловно, работают на нее сейчас. Как это часто бывает с авторами — американцами каждый принцип буквально разжевывается и после нескольких их изложений тянет в сон, но она несомненно…  Читать полностью

Л

Вариант товара: Тип книги: Печатная книга

Товар куплен на OZON

Достоинства

книга отличная. на работе пытаются ввести подобную систему, но к сожалению «по-русски». посоветовала руководству сначала прочесть книгу 

Источник: https://www.OZON.ru/reviews/7221135/

14 принципов управления ДАО TOYOTA

 14 ПРИНЦИПОВ «ДАО TOYOTA»

Раздел I: Философия долгосрочной перспективы

Принцип 1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям. Используй системный и стратегический подходы при постановке целей, причем все оперативные решения должны быть подчинены такому подходу.

Осознай свое место в истории компании и старайся вывести ее на более высокий уровень. Работай над организацией, совершенствуй и перестраивай ее, двигаясь к главной цели, которая важнее, чем получение прибыли. Концептуальное понимание своего предназначения — фундамент всех остальных принципов.

 Твоя основная задача — создавать ценность для потребителя, общества и экономики. Оценивая любой вид деятельности в компании, учитывай, решает ли она эту задачу. Будь ответственным. Стремись управлять своей судьбой. Верь в свои силы и способности.

Отвечай за то, что делаешь, поддерживай и совершенствуй навыки, которые позволяют тебе производить добавленную ценность.

Раздел II. Правильный процесс дает правильные результаты

Принцип 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.

Перестрой технологический процесс так, чтобы создать непрерывный поток, эффективно обеспечивающий добавление ценности. Сократи до минимума время, которое незавершенная работа находится без движения. Создавай поток движения изделий или информации и налаживай связи между процессами и людьми, чтобы любая проблема выявлялась немедленно.

Этот поток должен стать частью организационной культуры, понятной для всех. Это ключ к непрерывному совершенствованию и развитию людей.

Принцип 3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства.

Сделай так, чтобы внутренний потребитель, который принимает твою работу, получил то, что ему требуется, в нужное время и в нужном количестве.

Основной принцип: при системе «точно вовремя» запас изделий должен пополняться только по мере их потребления. Сведи к минимуму незавершенное производство и складирование запасов.

Будь восприимчив к ежедневным колебаниям потребительского спроса, которые дают больше информации, чем компьютерные системы и графики. Это поможет избежать потерь при скоплении лишних запасов.

Принцип 4. Распределяй объем работ равномерно (хейдзунка): работай как черепаха, а не как заяц.Устранение потерь — лишь одно из трех условий успеха бережливого производства. Устранение перегрузки людей и оборудования и сглаживание неравномерности графика производства не менее важны.

Этого часто не понимают в компаниях, которые пытаются применять принципы бережливого производства. Работай над равномерным распределением нагрузки во всех процессах, связанных с производством и обслуживанием.

Такова альтернатива чередованию авралов и простоев, характерных для массового производства.

Принцип 5. Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество. Качество для потребителя определяет твое ценностное предложение. Используй все доступные современные методы обеспечения качества.

 Создавай оборудование, которое способно самостоятельно распознавать проблемы и останавливаться при их выявлении. Разработай визуальную систему извещения лидера команды и ее членов о том, что машина или процесс требуют их внимания.

Дзидока (машины с элементами человеческого интеллекта) — фундамент для «встраивания» качества. Позаботься о том, чтобы в организации существовала система поддержки, готовая к оперативному решению проблем и принятию корректирующих действий.

 Принцип остановки или замедления процесса должен обеспечивать получение необходимого качества «с первого раза» и стать неотъемлемой частью производственной культуры компании. Это повысит производительность процессов в перспективе.

Принцип 6. Стандартные задачи — основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам. Используй стабильные, воспроизводимые методы работы, это позволит сделать результат более предсказуемым, повысит слаженность работы, а выход продукции будет более равномерным.

Это основа потока и вытягивания. Фиксируй накопленные знания о процессе, стандартизируя лучшие на данный момент методы. Не препятствуй творческому самовыражению, направленному на повышение стандарта; закрепляй достигнутое новым стандартом.

Принцип 7. Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной. Используй простые визуальные средства, чтобы помочь сотрудникам быстро определить, где они соблюдают стандарт, а где отклонились от него.

 Не стоит использовать компьютерный монитор, если он отвлекает рабочего от рабочей зоны. Создавай простые системы визуального контроля на рабочих местах, способствующие поддержанию потока и вытягивания.

 По возможности сократи объем отчетов до одного листа, даже если речь идет о важнейших финансовых решениях.

Принцип 8. Используй только надежную, испытанную технологию. Технологии призваны помогать людям, а не заменять их. Часто стоит сначала выполнять процесс вручную, прежде чем вводить дополнительное оборудование.

 Новые технологии часто ненадежны и с трудом поддаются стандартизации, а это ставит под угрозу поток. Вместо непроверенной технологии лучше использовать известный, отработанный процесс. Прежде чем вводить новую технологию и обрудование, следует провести испытания в реальных условиях.

 Отклони или измени технологию, которая идет вразрез с твоей культурой, может нарушить стабильность, надежность или предсказуемость. И все же поощряй своих людей не забывать о новых технологиях, если речь идет о поисках новых путей.

Оперативно внедряй зарекомендовавшие себя технологии, которые прошли испытания и делают поток более совершенным.

Раздел III. Добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров

Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других. Лучше воспитывать своих лидеров, чем покупать их за пределами компании.

 Лидер должен не только выполнять поставленные перед ним задачи и иметь навыки общения с людьми. Он должен исповедовать философию компании и подавать личный пример отношения к делу.

 Хороший лидер должен знать повседневную работу как свои пять пальцев, лишь тогда он сможет стать настоящим учителем философии компании.

Принцип 10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании. Создавай сильную, стабильную производственную культуру с долговечными ценностными ориентациями и убеждениями, которые разделяют и принимают все.

Вооружи людей инструментами, которые позволяют совершенствовать компанию. Неустанно обучай людей работать в команде на общую цель. Освоить работу в команде должен каждый.

Принцип 11. Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться. Уважай своих партнеров и поставщиков, относись к ним, как к равноправным участникам общего дела. Создавай для партнеров условия, стимулирующие их рост и развитие. Тогда они поймут, что их ценят. Ставь перед ними сложные задачи и помогай решать их.

Раздел IV. Постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение

Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами (генти генбуцу).

Решая проблемы и совершенствуя процессы, ты должен увидеть происходящее своими глазами и лично проверить данные, а не теоретизировать, слушая других людей или глядя на монитор компьютера.

 В основе твоих размышлений и рассуждений должны лежать данные, которые проверил ты сам.

 Даже представители высшего руководства компании и руководители подразделений должны увидеть проблему своими глазами, лишь тогда понимание ситуации будет подлинным, а не поверхностным.

Принцип 13. Принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли (немаваси). Не принимай однозначного решения о способе действий, пока не взвесишь все альтернативы. Когда ты решил, куда идти, следуй избранным путем без промедления, но соблюдай осторожность.

 Немаваси — это процесс совместного обсуждения проблем и потенциальных решений, в котором участвуют все. Его задача — собрать все идеи и выработать единое мнение, куда двигаться дальше.

Хотя такой процесс и занимает довольно много времени, он помогает осуществить более масштабный поиск решений и подготовить условия для оперативной реализации принятого решения.

Принцип 14. Станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа (хансей) и непрерывного совершенствования (кайдзен).

Когда потери очевидны для всех, их можно устранить в ходе непрерывного совершенствования (кайдзен). Оберегай базу знаний об организации своей компании, не допускай текучести кадров, следи за постепенным продвижением сотрудников по службе и сохранением накопленного опыта.

 При завершении основных этапов и окончании всей работы произведи анализ (хансей) ее недостатков и открыто говори о них. Разработай меры, которые предупредят повторение ошибок.

Вместо того чтобы изобретать колесо, когда начинаешь новую работу или когда появляется новый менеджер, научись стандартизовать лучшие приемы и методы.

Источник: https://www.tron.ru/2010/11/14-toyota-2.html

Читать онлайн Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota страница 8. Большая и бесплатная библиотека

Успех Toyota и ее репутация во многом определяются именно высоким качеством. Потребители знают, что они могут положиться на автомобиль Toyota, который не подведет их в течение всего срока службы, тогда как автомобили большинства американских и европейских компаний примерно после года эксплуатации неизбежно попадают в мастерскую автосервиса.

В 2003 году Toyota отозвала в США на 79 % меньше машин, чем Ford, и на 92 % меньше, чем Chrysler.

По данным исследования за 2003 год, проведенного Consumer Reports, который считается одним из самых популярных журналов среди автолюбителей, 15 из 38 наиболее надежных моделей всех существующих автомобильных компаний в течение последних семи лет изготовлены Toyota/Lexus. Никакой другой автомобильной компании такие показатели и не снились.

Модели GM, Mercedes и BMW в этом списке отсутствуют. По сведениям Consumer Reports, ни одна модель Toyota ни разу не попадала в «черный список» машин, от покупки которых следует отказаться. Между тем в этом списке часто оказывались модели Ford, едва ли не половина моделей GM и более 50 % моделей Chrysler.

• Ниже приведены некоторые статистические данные из ежегодного выпуска Consumer Reports за 2003 год, посвященного автомобильной промышленности.
• • В классе малолитражек (Toyota Corolla, Ford Focus/Escort, GM Cavalier и Chrysler Neon) Toyota вот уже шесть лет подряд опережает остальные компании по показателям общей надежности, а в 2003 году ее модель победила и по показателям прогнозируемой надежности.
• • В классе семейных седанов Toyota Camry уже шесть лет опережает Ford Taurus, GM Malibu и Dodge Intrepid, а в 2003 году обошла их по прогнозируемой надежности.
• • Более половины подержанных машин Toyota попадают в категорию «приобретение рекомендуется», тогда как из автомобилей Ford в ту же категорию входит менее 10 %, из GM лишь 5 %, а машины Chrysler не проходят по этой категории вообще.

• По данным J. D. Powers, Toyota/Lexus имеет самые высокие показатели «первоначального качества» и долговечности и удерживает эти показатели уже много лет. По данным исследования качества за 2003 год, проведенного J. D. Powers, автомобилем номер один по надежности вновь оказался Lexus, который производится Toyota. Далее следовали Porsche, BMW и Honda.

В чем же секрет успеха Toyota? Невероятная стабильность качества и неизменная операционная эффективность компании – непосредственный результат безупречности производства. Операционная эффективность стала стратегическим оружием Toyota.

Отчасти добиться такого уровня позволяют инструменты и методы повышения качества, которые стали широко известны в мире благодаря Toyota. Это система «точно вовремя», кайдзен, поток единичных изделий, дзидока и хейдзунка, которые породили настоящую революцию бережливого производства.

Но не инструменты и технологии являются секретным оружием, которое может совершить переворот в бизнесе. Неизменный успех Toyota при применении этих средств проистекает из философии бизнеса, в основе которой лежит понимание людей и их мотивации.

В данной книге изложены 14 принципов, которые составляют суть дао Toyota. Сформулировать их мне позволили 20 лет изучения компании.

Эти 14 принципов являются основой производственной системы Toyota (TPS), которая применяется на производственных предприятиях Toyota во всем мире.

Эти принципы проще усвоить, разделив их на четыре категории: философия, процесс, сотрудники и партнеры, решение проблем (см. рис. 1.1). (14 принципов дао Toyota изложены в главе 4.)

Когда я начал писать эту книгу, Toyota выпустила собственный внутренний вариант дао Toyota (The Toyota Way) для подготовки своих сотрудников.

Ознакомившись с ним, я переосмыслил свои представления о 14 принципах и впоследствии учел четыре принципа высшего уровня, выделенные в этом документе: генти генбуцу (работа с источником), кайдзен, уважение и работа в команде, вызов, – и привел их в соответствие с четырьмя названными категориями.

Рис. 1.1. Четырехкомпонентная модель дао Toyota

Дао Toyota и производственная система Toyota представляют собой две составляющие «генетического кода» Toyota; они определяют стиль управления и уникальность этой компании.

В этой книге я хочу рассказать и показать, как можно применить успешный опыт Toyota в любой организации, для совершенствования любого процесса, связанного с бизнесом, включая продажи, разработку продукции, маркетинг, логистику и менеджмент. Чтобы это путешествие было для вас более комфортным, я привожу множество примеров.

Часть этих примеров показывает, как поддерживает свой высочайший уровень Toyota, другие позволяют ознакомиться с опытом компаний, которые успешно применяют принципы Toyota как в производстве, так и в сфере услуг.

Производственная система Toyota (TPS) и бережливое производство

Несмотря на то что движение за бережливое производство стало весьма популярным, я надеюсь, эта книга убедит вас в том, что большинство попыток создать бережливое производство были довольно поверхностны.

Большинство компаний уделяли слишком много внимания таким инструментам, как 5S и системе «точно вовремя», не воспринимая бережливое производство как единую систему, как дух, которым пропитана культура организации.

В большинстве компаний, пытавшихся внедрить бережливое производство, высший менеджмент не принимал участия в повседневной работе и непрерывном совершенствовании, которые являются неотъемлемой частью этой производственной системы. Toyota подходит к этому по-иному.

Что представляет собой бережливое предприятие? Можно сказать, что это конечный результат применения производственной системы Toyota на всех этапах бизнеса. В прекрасно написанной книге «Бережливое производство» Джеймс Вумек и Дэниел Джонс определяют бережливое производство как процесс, который включает пять этапов:

1. • определение ценности для потребителя;
2. • выстраивание последовательного потока создания этой ценности;
3. • обеспечение непрерывности этого потока;
4. • обеспечение «вытягивания» от заказчика;
5. • стремление к совершенству.

Для того чтобы производство стало «бережливым», производитель должен усвоить образ мышления, который даст возможность организовать поток единичных изделий, то есть организовать работу так, чтобы изделие проходило стадии, где добавляется стоимость, без сбоев, помех и остановок.

Для этого необходима система «вытягивания», которая учитывает в первую очередь запросы потребителя и предполагает, что на очередную стадию процесса подается лишь то, что будет использовано немедленно.

А кроме того, бережливое производство требует культуры, когда каждый стремится к постоянному совершенствованию.

Тайити Óно, основатель TPS, сформулировал это гораздо короче:

Все, чем мы занимаемся, – это следим за временем между размещением заказа потребителем и получением денег за выполненную работу. Мы сокращаем этот промежуток времени, устраняя потери, которые не добавляют ценности (Ohno, 1988).

В то время как Ford и GM бросили все силы на массовое производство, экономя на масштабах производства, и стремились производить как можно больше деталей, снижая их стоимость, рынок Toyota в послевоенной Японии был очень невелик. Чтобы удовлетворить запросы потребителя, Toyota приходилось использовать одни и те же сборочные линии для создания самых разных автомобилей.

Решающим фактором для эффективности ее работы стала гибкость. Это помогло Toyota сделать важное открытие: сокращая сроки разработки и обеспечивая гибкость производственных линий, можно добиться лучшего качества, более чутко реагировать на запросы потребителей, повысить эффективность работы и намного рациональнее использовать оборудование и пространство.

Хотя традиционное массовое производство, которым занимается Ford, привлекало дешевизной единицы продукции, потребитель предпочел бы иметь гораздо больший выбор, чем могли предложить приверженцы массового производства, не оставшись при этом в убытке.

В 1940-е и 1950-е годы Toyota бросила все силы на устранение потерь времени и материалов на всех стадиях производственного процесса – начиная с сырья и заканчивая готовой продукцией. Именно это необходимо сегодня большинству компаний: динамичные, гибкие процессы, которые дадут потребителю то, что ему нужно и когда нужно, и обеспечат высочайшее качество по приемлемой цене.

Источник: https://dom-knig.com/read_470271-8