Правильная постановка целей и задач: основные методы

Результат работы сотрудника напрямую зависит от того, как ему ставят задачи. Если поручение не выполнено, то зачастую в этом виноват руководитель: он либо не правильно объяснил, что ему нужно, либо не проконтролировал исполнение. Мы выяснили у экспертов, что такое правильная постановка задач сотрудникам и какие сервисы лучше использовать для контроля.

Содержание:

I. Ситуационное руководство по постановке задач II. Как ставить задачи подчиненным, если у них нет мотивации III. Как контролировать выполнение задач: лучшие сервисы 1. Канбан-доски 2. CRM-системы

Ситуационное руководство по постановке задач

В середине XX века ученые Кеннет Бланшар и Пол Херси разработали методику правильной постановки задач подчиненным и назвали ее «Ситуационное руководство».

Они выяснили, что руководителям свойственны два вида поведения: директивное, когда даются четкие указания и сроки, и поддерживающее, когда подчиненного хвалят и заботятся о нем. На практике эти виды смешиваются в разных пропорциях и формируют 4 стиля управления:

1. Инструктивный. Почти полностью основан на директивном поведении. Руководитель говорит, что делать, как, с помощью каких инструментов и в какой срок. Подходит для управления новичками, так как им точная информация куда важнее слов поддержки.
2. Наставнический. Директивное поведение уступает поддерживающему. Для управления теми, кто имеет начальные навыки и хочет расти в профессии. Руководитель проводит совещания с четкими инструкциями, но при этом подбадривает исполнителей, чтобы у них не опускались руки при первых сложностях.
3. Поддерживающий. Для управление теми, кому работа известна. При назначении задач руководитель советуется с подчиненными и помогает им принимать решения.
4. Делегирующий. Здесь руководитель отчасти раздает директивы, отчасти поддерживает. Он обозначает только цель и сроки и дает исполнителю полную свободу действий. Поэтому стиль подходит при работе с компетентными работниками, которые итак знают, что делать.

Назад к содержанию

Как ставить задачи подчиненным, если у них нет мотивации

Некоторые люди начинают лениться, если не видят мотивации. Поэтому при постановке задач таким подчиненным нужно обеспечить им дополнительную мотивацию.

Владимир Якуба, бизнес-тренер: — Одна женщина стала работать продуктивнее после того, как руководитель начал давать ей обратную связь и отмечать ее результаты. Ее мотивация заключалась в уважении и поддержке.

Некоторым работникам может не нравиться, что в офисе нет канцтоваров, лампы или электрочайника. Цель каждого руководителя — определить, что мотивирует каждого и воздействовать на персонал тем, что им нужно.

Тогда у сотрудников глаза загорятся, и лень уйдет.

Читать по теме Если не знаете, как выяснить мотивацию сотрудников, возьмите на заметку готовые сценарии, которые мы описали в нашем блоге.

Некоторые плохо работают из-за принципа, а не из-за лени. Например, не слишком стараются, зная, что все равно премию за это не получат.

Владимир Якуба, бизнес-тренер: — Чтобы понять, почему люди работают непродуктивно, нужно измерить их мотивацию.

Дальше нужно корректировать систему мотивации в соответствии с потребностями сотрудников.

Анкетирование Ландсберга помогает собрать мнения сотрудников о том, что у них вызывает дискомфорт. Итоги подводятся на общем собрании. Все вместе обсуждают проблемы, пути решения, а затем руководитель раздает поручения: кто что делает для исправления ситуации и за какой срок.

При разговоре один-на-один бизнес-тренер Антон Краснобабцев советует общаться с сотрудником в непринужденной обстановке, причем выступать в роли друга, а не сурового начальника. Задавайте вопросы, которые помогут определить его мотивацию:

Из ответов вы узнаете тип мотивации сотрудника: избегание или достижение.

Избегание	Достижение
Признаки	Боится сложных задач, гнева руководства, ничего не хочет менять	Любит сложные задачи, предлагает идеи по улучшению условий труда, готов много работать ради результата
Что делать	Не тянуть в лидеры. Его мотивация — стабильность и работа с текущей базой клиентов	Выслушать и устранить демотиваторы

Читать по теме Когда директор стал считать исходящие звонки менеджеров, они начали звонить в 2 раза больше. Другие способы мотивации и их результаты — в кейсе компании Grizzly.

Назад к содержанию

Как контролировать выполнение задач: лучшие сервисы

Digital-агентство «Далее» опубликовало в своем блоге обзор самых популярных сервисов для управления проектами и задачами. В него вошли канбан-доски и CRM-системы.

Канбан-доски

Это online-программы с четким алгоритмом постановки задач подчиненным: где задачи создаются в отдельных карточках, которые перемещаются по этапам по мере выполнения работы.

Можно выставлять сроки, назначать ответственных, прикреплять вложения и добавлять комментарии.

Они доступны с любого устройства, поэтому руководитель может поставить новые задачи и проверить работу над остальными даже будучи за 2000 км от офиса.

В Интернете доступны как минимум 10 платных и бесплатных сервисов. По рейтингу сервиса Startpaсk, в России самым популярным считается Trello.

Анастасия Котельникова, гендиректор косметологического центра SkinLazerMed: — Я часто нахожусь в разъездах, при этом должна контролировать администраторов и докторов в двух клиниках. Раньше мы общались по e-mail.

Но это не самая оперативная связь: я поздно узнавала о текущих делах, и часто срывались дедлайны. Назрела необходимость ввести автоматизированную систему постановки и контроля задач сотрудников. Так мы внедрили Трелло. Теперь я вижу, в какой момент работа стопорится, и оперативно вношу корректировки.

Итог: задачи стали выполняться в 2-3 раза быстрее без потери качества.

Назад к содержанию

CRM-системы

В 2018 году был проведен опрос среди компаний, которые внедрили CRM-систему. 67% из них сказали, что сделали это для повышения продуктивности работы сотрудников. На примере системы от компании SalesapCRM посмотрим, какие функции помогают этого добиться.

• CRM отправляет менеджерам уведомления с напоминаниями о запланированных звонках, встречах и задачах. В результате руководителю не приходится следить за их работой ежечасно, а сами менеджеры не забывают о задачах, за счет чего работают более продуктивно. Все «просрочки» автоматически переносятся в соответствующий список и окрашиваются красным цветом, что позволяет руководителю моментально реагировать и принимать меры, не затягивая срок еще больше.

Так выглядит список задач, в том числе просроченных, в SalesapCRM.

• Если менеджер долго тянет с задачей, CRM это «увидит» и окрасит полоску прогресс-бара из зеленого в желтый или красный цвет. Руководитель это заметит и сможет повлиять на движение дел. Это позволяет вовремя помочь сотруднику с задачей и не сорвать дедлайн, или выявить лентяя.

Так выглядит цветовой индикатор в SalesapCRM, который помогает вычислить зависшие задачи.

• CRM сама собирает любые виды отчетов, которые руководитель может посмотреть в онлайн-режиме. Автоматический сбор данных исключает ошибки менеджеров при их составлении. Это позволяет максимально точно проанализировать работу за прошедший период и сформулировать более точные задачи.

Примеры отчетов в SalesapCRM

Сотрудники бывают разные, руководители — тоже, поэтому и работу выстраивать приходится по-разному. Выбирайте подходящие методы управления, внедряйте программы-помощники и держите все дела в компании под контролем.

Назад к содержанию

Наталья Хальзова

Внедрите SalesapCRM!

• checkзахват заявок с сайта, почты и соцсетей;
• checkавтоматизация процессов и аналитика;
• checkкалендарь для записи клиентов;
• checkкалькулятор стоимости услуг;
• checkшаблоны документов и писем;
• checkIP-телефония, e-mail- и sms-рассылки.

Источник: https://salesap.ru/blog/kak-stavit-zadachi-podchinennym/

Правильная постановка задач сотрудникам для эффективного выполнения

Как в правильно поставленном вопросе есть половина ответа, так и в правильной постановке задачи присутствует половина её решения.

Организация любого процесса строится на постановке и выполнении задач. Когда деятельность спонтанна и хаотична, результат может быть достигнут, но либо краткосрочный, либо некачественный, либо вообще практически не значимый.

В экстренных ситуациях молниеносная реакция и действия по обстановке оказываются самым эффективным средством. Но даже в подобных обстоятельствах зачастую остаётся время на координацию. А если так, то им лучше воспользоваться, потому что спланированные действия лучше необдуманных. Тем более, это актуально при групповом решении задач.

Разрозненные действия группы людей могут нанести ущерб процессу. В то же время, командная работа способна усилить эффект от трудозатрат каждого участника.

Постановка задач организует не только коллективный труд, но и деятельность конкретного человека. Сбросить вес после зимы — это только цель. А вот для того чтобы её достичь, следует поставить задачу регулярно делать физические упражнения и соблюдать меру в питании.

Итак, персональной мотивации посвятим отдельный материал, а здесь уделим внимание именно вопросу о том, как ставить задачи в коллективной работе.

Как правильно ставить задачи

Эффективная постановка задач — это не примитивное составление чек-листа. Она состоит из нескольких компонент:

• Грамотное распределение ролей;
• Конкретизация действия и результата;
• Назначение ответственных;
• Ограничение по срокам;
• Использование инструментов трекинга.

Распределение ролей

• 
• Прежде чем ставить задачи, необходимо определиться с ролями, которые исполняют все участники коллектива.
• Идеальный процесс подбора команды для выполнения стратегического плана выглядит следующим образом:

• Первоочередная задача руководителя — сформулировать полный перечень компетенций, необходимых для реализации проекта.
• Согласно компетенциям описывается структура отдела или всей команды, функционал и обязанности каждого участника.
• Руководитель набирает специалистов, наиболее точно подходящих для выполнения обязанностей на описанных позициях.
• Учитывая компетентность, сильные и слабые стороны всех подчинённых, руководитель формулирует тактические и стратегические задачи, назначает исполнителей.

К сожалению, на практике далеко не всегда руководитель наделён полномочиями по подбору персонала и корректировке состава подопечного ему коллектива. Поэтому во многих случаях приведённый план организации командной работы оказывается весьма ограниченным.

Тем не менее, необходимо по максимуму использовать все доступные возможности по распределению ролей в коллективе. Во-первых, следует начать с оценки навыков каждого подчинённого. После этого — построить такую структуру ответственности и коммуникаций, при которой существующий состав специалистов покажет наибольшую эффективность.

Каждый должен ясно понимать свою роль в общем деле, границы возможностей и ответственности. Расстановка игроков на поле поможет:

• Исключить пересечение обязанностей разных сотрудников, при котором одна и та же работа по недосмотру будет выполняться дважды или трижды.
• Исключить простаивающие без исполнителя задачи.

Конкретизация действия и результата

Далее следует упаковать стратегию или цели на ближайшую перспективу в набор конкретных действий, выполняя которые ваши сотрудники достигнут намеченного результата.

Ошибка руководителей заключается в том, что многие привыкли использовать абстрактные формулировки. Например, задачи они ставят в форме наименования — в именительном падеже.

— Отгрузка керамогранита.

Такие формулировки не подталкивают к действию, ассоциируются с пассивной констатацией. Вместе с тем, в данной постановке нет деталей, которые помогут разобраться в том, как приступить к задаче и какой результат получить.

— Отгрузить 2 тонны керамогранита 60х60 на склад в Одинцово, отзвониться в офис и отметиться в ведомости.

Здесь, как видно, процесс расписан намного подробнее. Вместо ничего не значащего «наименования» задачи, ровным счётом ничего не сообщающего сотруднику, подобная развёрнутая формулировка даёт инструкцию к действию.

Это может показаться элементарным или не заслуживающим внимания, но смена существительных на глаголы в формулировке задачи:

• Гораздо сильнее ассоциируется с действием;
• Помогает сориентироваться и начать решать задачу;
• Придаёт мотивации.

Назначение ответственных

Сформулированная задача немедленно адресуется конкретному исполнителю.

Как уже было обозначено ранее, сами задачи во многом проистекают из возможностей и компетенций коллектива. В связи с этим каждая задача отчасти ставится под заранее определённых исполнителей и немедленно им адресуется.

Назначая тех ответственных, которые по-вашему лучше других справятся с порученным, вы обеспечиваете наилучший возможный результат работы.

Наличие ответственных позволяет всегда держать процесс под контролем. Вы точно знаете, какой сотрудник в данный момент занят той или иной задачей. Это позволяет в любой момент запросить статус, внести корректировки, дать обратную связь.

По окончании выполнения работ подчинённый предоставляет готовые материалы, качество которых — исключительно его зона ответственности. Таким образом, при наличии недочётов всегда ясно, кому направлять вопросы и замечания.

Ограничение по срокам

Не менее важны ограниченные сроки выполнения задания.

Если сроки не установлены, исполнителю может показаться, что они не ограничены, а потому можно совершенно спокойно предаваться прокрастинации.

Чтобы исключить неразбериху и простой в работе, сразу после назначения ответственных необходимо ставить дедлайны. Даже если невозможно точно оценить масштаб работ, следует назначить промежуточную контрольную точку. Вплоть до этой даты сотрудник должен сделать максимум возможного в рамках выполнения поставленной задачи.

В день сдачи промежуточного результата вы вместе с подчинённым должны:

• Оценить темп работы;
• Обсудить и решить возникшие вопросы, предложения;
• Назначить примерные сроки полного завершения выполнения задачи.

Трекинг задач

1. Чтобы не только ставить задачи, но и получать качественный результат, необходимо владеть инструментами, которые позволяют контролировать ход работ и все нюансы процесса.
2. Вместо того, чтобы пытаться по памяти восстанавливать все задачи и их аспекты, лучше изначально документировать эту информацию.

3. Но не все инструменты улучшают наглядность процессов и вашу производительность как контролёра.

Например, обычный блокнот может показаться подходящим решением, но на самом деле вы, скорее, запутаетесь, фиксируя ход работ ручкой на бумаге.

Обычно при трекинге задач необходимо намного больше места, чем может предоставить стандартная страница записной книжки, а постоянная корректировка и добавление статусов в ней вовсе невозможны.

Лучше применять электронные инструменты — тем более, что сейчас мы всегда имеем под рукой гаджет, но нередко не способны найти ручку. Все программные решения имеют адаптированные мобильные версии и приложения, поэтому полный набор данных по задачам всегда доступен в смартфоне, на планшете и на персональном компьютере.

В зависимости от масштаба проекта, может применяться программное обеспечение различной мощности.

Источник: https://blog.calltouch.ru/pravilnaya-postanovka-zadach-sotrudnikam-dlya-effektivnogo-vypolneniya/

Три популярных способа постановки целей, которые нужно использовать осторожно

Не знаю, кто как, а я первую неделю Нового Года традиционно посвящаю подведению итогов года прошлого, а также планирую цели на год наступивший.

Занимаюсь я этим вдумчиво и не спеша, но при этом моя восприимчивость ко всему, что касается целеполагания невольно обостряется :).

 Поэтому меня очень зацепила заметка управленческого консультанта Дика Гроута «Три популярных техники постановки целей, которых следует избегать менеджерам», опубликованная 2 января на сайте HBR.  

Заметка показалась мне актуальной как для личного применения (в ней есть универсальные принципы эффективного целеполагания), так и для бизнес-консультирования (в ней есть критика традиционных способов целеполагания SMART, BSC, KPI). Поэтому я её перевёл (не дословно — пересказал 😉) , надеюсь, будет вам полезна! Про семь главных ошибок в постановке целей я уже писал в этом блоге, но идеи Дика Гроута очень хорошо дополняют этот мой пост.  

читаем ==========>

*   *   *  

В 2002 году, профессора Эдвин Э.  Локк и Гари П.  Лэтэм (Edwin A. Locke and Gary P. Latham) , двое из самых известных академических исследователей целеполагания, опубликовали статью в журнале «Американский психолог» , в которой изложили итоги своих 35-летних исследований. 

Среди их выводов о правильной постановке целей:

•  Постановка конкретных, трудных целей неизменно приводит к более высокой производительности, чем просто призыв «сделать все возможное»;  
•  Высокие цели генерируют больше усилий, чем низкие цели, также высокие или самые трудные цели ведут к наибольшим усилиям и производительности;  
•  Жёсткие (точные) сроки побуждают к работе в  более быстром темпе, чем свободные (не ограниченные точно) сроки;  
•  Публичные обязательства по достижению цели повышают личную ответственность и усилия по её достижению;  
•  На достижение цели не влияет способ её постановки: была ли она поставлена только боссом, или устанавливалась в процессе диалога босса и работника. 

Таким образом важность постановки стратегических целей подтвердилась.  Устанавливайте конкретные, но труднодостижимые («высокие») цели, и отводите на их достижение точные и сжатые сроки.

 Не уделяйте слишком много внимания процедуре постановки цели: не важно, будут она сформулирована совместно с подчиненным, или подчиненный просто получит из рук менеджера список целей/задач с чёткими строками. Сделайте ваши цели публичными — пусть все узнают о них.

Предсказуемый результат такого целеполагания: активизация усилий, большая ответственность, повышение производительности. 

Но многие организации не следуют простым советам Локка и Латама.  В настоящее время крайне популярны три метода целеполагания, которые противоречат выводам профессоров: 1) постановка целей/задач по SMART ; 2) каскадирование целей ; и 3) использования веса в процентах для указания относительной важности цели. 

*   *   *  

1) SMART цели

Сегодня практически любой менеджер знаком с банальной аббревиатурой SMART (хотя банальность эта очень обманчива 🙂) для постановки целей.

  Цели должны быть:  Specific (конкретные),  Measurable (поддающиеся количественной оценке),  Attainable (достижимые),  Realistic (реалистичные) и Time-bound (ограниченные по времени).

  Существует много вариантов расшифровки и модификаций SMART, но суть от этого не меняется. 

Есть две главные проблемы с методикой SMART. Во-первых, она изначально предназначена не для постановки целей, а для проверки того, насколько уже поставленная цель была хорошо сформулирована.

Простая аналогия: правила для проверки орфографии помогают обнаружить слова с ошибками, но не помогают сочинить сам текст. То же самое и со SMART: методика помогает оценить качество формулировки цели, но не гарантирует того, что сама цель хорошая и верная.

Вторая проблема заключается в том, что SMART-методика поощряет людей ставить «низкие», слишком приземленные и простые цели. Никто не будет ставить цели, которые кажутся недостижимыми (A) и нереалистичными (R).

Кроме того, любой недостаточно мотивированный и/или компетентный менеджер будет осознанно (или непроизвольно) «занижать» цели по данным критериям — тогда можно будет легко добиться гарантированного «успеха».

То есть будет нарушаться правило постановки «высоких» целей — трудных, мотивирующих, масштабируемых и т.п. — которые лучше всего создают наиболее высокий уровень усилий и производительности. 

• Совет: используйте SMART только для проверки качества формулировок УЖЕ поставленных «высоких» целей. 
• *   *   *  
• 2) Каскадирование целей

Часто постановка целей понимается как их каскадирование сверху-вниз. Предполагается, что босс устанавливает цели организации.

Его заместителям устанавливаются цели, которые следуют из целей босса; цели заместителей дробятся на цели руководителей подчиненных им бизнес-единиц. И так далее, вплоть до рядовых работников.

(В частности, данный подход используется в методике стратегического управления BSC — Системе Сбалансированных Показателей, а также в управлении проектами — С.К.)

Сама идея иерархической (сверху-вниз) постановки целей неплоха, но есть проблема. Процесс постановки целей становится слишком долгим: никто не может начать процесс постановки целей до тех пор, пока его босс не закончил формулировать свои цели. Процесс тянется бесконечно, и каждый обвиняет в торможении «парня на один уровень выше». 

Ещё одна проблема заключается в том, что на определенном организационном уровне/должности цели могут быть уникальными, не имеющими прямой и очевидной связи с целями вышестоящего руководителя. 

Совет: используйте каскадирование целей избирательно, только в тех подразделениях, где действительно есть прямая связь между целями руководителя и целями его подчиненных. Цели руководителя (публичные, открытые) могут быть полезным источником информации для его подчиненных (в качестве примера, образца), но при этом они не должны ограничивать постановку их персональных целей. 

*   *   *  

3) Использование процентов для указания важности цели

Безусловно, некоторые цели являются более важными, чем другие, но указание относительной значимости целей в процентах является контрпродуктивным.  Почему?

Невозможно точно определить относительную важность целей, например, с 5% уровнем детализации.

 Может ли одна отдельная цель оцениваться как 20 или 25 процентов  от общего веса для всех целей?  И в чем заключается эта разница в 5% ?  И если необходимо изменить значимость/вес цели, то откуда,  от какой другой цели, должны быть заимствованы дополнительные проценты?  (От себя добавлю, что частенько сталкивался с довольно странным «процентным» измерением целей в системе KPI некоторых компаний — С.К.)

Совет: нет смысла назначать вес цели в процентах!  Вместо этого достаточно указать приоритет целей (высокий, средний, низкий); или просто составить список целей в приблизительном порядке их важности (от более важной к менее важным). 

*   *   *  

В заключение следует сказать, что надежной методики, которая позволяет легко и просто ставить цели, не существует.

Тем не менее, исследования Локка и Лэтэма подтвердили, что инвестирование времени и размышлений в постановку целей является оправданным и необходимым.

Но при этом правильно используйте SMART-проверку целей; будьте осторожны с декомпозицией целей сверху-вниз (каскадированием); не используйте оценку важности целей в процентах (замените на простую систему расстановки приоритетов). 

Если вам понравился / был полезен этот текст, обязательно загляните в «Чаевые»!
Задать вопрос автору (психологу, бизнес-консультанту Сергею Калинину), договориться об online-консультации или коуч-сессии можно: kalinin.s.09@gmail.com Поделитесь с друзьями в социальных сетях:

Источник: http://s-kalinin.blogspot.com/2017/01/blog-post.html

Правильные методы руководства: постановка целей и контроль

Михаил Владимирович Кларин, доктор педагогических наук, ведущий научный сотрудник Института теории и истории педагогики Российской академии образования, Ведущий эксперт Российского института директоров.

Одна из важнейших задач руководителя — обеспечить постановку общих целей, а также частных целей для каждого сотрудника. Можно выделить три основных способа решения задач целеполагания:

1. Руководитель сам определяет общую цель для всего коллектива и частные цели для подчиненных, а затем выдает индивидуальные задания.
2. Руководитель определяет общую и частные цели самостоятельно, затем организует их обсуждение и по итогам обсуждения самостоятельно корректирует цели, формулирует и выдает задания.
3. Руководитель разрабатывает проект общей цели. Совместно с сотрудниками он обсуждает и корректирует его. По его предложениям сотрудники сами разрабатывают цели для себя, и руководитель обсуждает с каждым его предложения. Только после этого он обсуждает совместно со всеми все частные цели и утверждает их.

Легко заметить разницу во взаимодействии руководителя с подчиненными в каждом из них. Принадлежность первого способа к авторитарному стилю руководства достаточно очевидна.

Руководитель — «локомотив» для того, чтобы прокладывать путь идущим за ним, может ограничиться тем, что общая цель известна ему одному, а все остальные работают по заданиям.

Но он не может надеяться, что его подчиненные будут стремиться к высоким результатам.

Эти моменты — необходимость обеспечить понимание задания и его принятие подчиненными — являются совсем не формальными, а очень значимыми именно с точки зрения мотивации.

Поэтому можно считать, что при таком способе постановки целей руководитель выдерживает необходимый минимум, при котором вообще можно рассчитывать на какую-то заинтересованность подчиненных в работе.

Но наилучшие условия мотивации создает третий способ постановки целей.

Он имеет некоторые недостатки — трудоемкий, требует от руководителя умения организовать коллективное обсуждение решений, занимает относительно много времени.

Поэтому в режиме оперативной работы он трудно осуществим. Однако при постановке крупных целей он незаменим, так как способен обеспечить наиболее высокую мотивацию подчиненных.

Даже при постановке оперативных заданий руководитель обязан выдерживать необходимый мотивирующий минимум и заботиться о том, чтобы подчиненные обязательно точно понимали, что от них хотят, принимали это задание и могли высказать свои замечания, если их что-то не устраивает.

Именно в ходе такой совместной проработки и корректировки любой работник в состоянии более адекватно оценить все важные для оценки достижимости результата моменты. Известно, чем менее понятен сам результат и его назначение, тем более трудным он субъективно воспринимается, переоцениваются требующиеся усилия, и понижается самооценка.

Итак, правильная процедура постановки целей требует от руководителя:

• определить общую и частные цели конкретно, то есть так, чтобы можно было проверить, достигнута цель или нет;
• обеспечить полноту частных целей, необходимых для достижения общей;
• обеспечить понимание заданий исполнителями;
• добиться принятия заданий исполнителями, т. е. готовности их выполнять;
• выделить связи (внутренние и внешние), которые нужно контролировать и координировать;
• определить частные цели так, чтобы общий результат был максимально близок к возможному с точки зрения его полезности.

Именно зафиксированная в ходе целеполагания связь между частными (индивидуальными) и общими целями может считаться главным мотивирующим условием. Для этого сама процедура постановки целей должна быть обязательно реализована как процедура совместной работы.

Если руководитель хочет, чтобы цели были не просто поняты всеми работниками, но приняты ими в качестве собственных и обладали бы побуждающей силой, необходимо придерживаться следующих правил:

1. Исполнители должны участвовать в постановке цели.
2. Не следует ставить слишком отдаленные цели. Чем ближе цель, тем больше она мобилизует.
3. Постановка легких для достижения целей не мобилизует, а расхолаживает.
4. Человек более активен и прикладывает больше усилий для достижения тех целей, которые он ставит перед собой сам. Надо предоставить подчиненным возможность самим формулировать свои цели, но обязательно обсуждать их с ними.
5. Нельзя допускать неконкретной постановки целей, так как они неконтролируемы.
6. Совокупность частных целей должна составлять общую цель.
7. Если исполнитель сомневается в том, что он может выполнить полученное задание в срок, не стоит прибегать к приказу, необходимо понять источник затруднений.
8. При обсуждении частных целей необходимо обязательно согласовать все связи, то есть зафиксировать: от кого и что ждет каждый исполнитель, чтобы выполнить свою работу. Эти связи руководитель должен контролировать и координировать.
9. Контроль — функция необходимая, но чаще всего вызывающая у тех, кого контролируют, неприятные ощущения. Как и способы постановки целей, способы контроля могут быть различными в зависимости от реализуемого стиля руководства.

ЕЩЕ СМОТРИТЕ:  Семь сегментов мышечной брони — семь комплексов упражнений

Если у руководителя есть основания не доверять квалификации или ответственности кого-то из исполнителей, он может его жестко контролировать. Если же он имеет дело с квалифицированным и ответственным сотрудником, то здесь жесткий контроль будет только вредить.

Все способы контроля можно свести к трем и оценить, насколько они могут мотивировать людей к продуктивному и качественному труду:

1. Руководитель контролирует работу подчиненных, делая это всегда неожиданно для них. Подчиненные знают, что в любой момент их работа может стать объектом контроля. Контролируя, руководитель старается выявить, что делается не так, как должно быть. А когда обнаруживает недостатки, то делает либо устные внушения, либо принимает более жесткие административные меры. Он не обсуждает с подчиненными, как они будут устранять обнаруженные недостатки, полагая, что это их проблема. Определяет лишь время, за которое все должно быть приведено к норме.
2. Руководитель редко контролирует текущую работу подчиненных, особенно тех, кто, по его мнению, хорошо справляется со своими обязанностями. Когда неожиданно обнаруживаются какие-то недостатки, он считает их случайными и не склонен применять санкции к подчиненным, а ограничивается тем, что просит их не допускать впредь аналогичных ошибок.
3. Руководитель регулярно контролирует работу подчиненных. При этом им заранее сообщается о предстоящем контроле и предлагается подготовиться к нему. Руководителя в равной степени интересуют и успехи, и затруднения. Ошибки не рассматриваются как провинность. После ознакомления с работой подчиненного руководитель обязательно обсуждает вместе с ним, что и как нужно сделать, чтобы устранить обнаруженные недостатки и затруднения.

Первый способ контроля следует признать жестким, подавляющим и унижающим добросовестных работников. Он может действовать как антимотиватор, так как создает у подчиненного впечатление недоверия со стороны руководителя, понижает его самооценку способностей. Этот способ может применяться только по отношению к тем работникам, которым у руководителя есть основания не доверять.

Второй способ контроля представляет другую крайность. В отличие от первого, он даже не обеспечивает необходимого компонента управления — обратной связи. Самооценка исполнителями своих способностей может в таком случае быть завышенной.

Трудность задачи тоже может недооцениваться, поскольку руководитель практически предоставил ее «на откуп» подчиненному. Наиболее рационален третий вариант контроля, хотя при определенных обстоятельствах может возникнуть необходимость его сочетания с первым вариантом.

Контроль может и должен решать и другие задачи, а именно:

• подчеркнуть внимательное, доверительное и уважительное отношение к сотруднику, повышая тем самым его самооценку;
• создать у подчиненного положительный эмоциональный настрой и уйти от нежелательного в общении эмоционального напряжения — обиды, раздражения и т. д.;
• добиться от подчиненного позитивного отношения к критическим замечаниям, понимания и принятия критики, готовности исправить недостатки;
• получить от сотрудника замечания по поводу организации и условий работы;
• определить вместе с подчиненным, что, когда и как нужно исправить, и нуждается ли он в помощи.

ЕЩЕ СМОТРИТЕ:  Логистические стратегии компании в примерах

Чтобы сделать контроль более эффективным, следует соблюдать ряд простых правил, которые опробованы на практике многими руководителями:

1. Контроль должен быть регулярным и не неожиданным. Он не должен сводиться к отдельным инцидентам.
2. Не надо стремиться проконтролировать все, лучше сосредоточиться на наиболее важных моментах.
3. Не надо использовать скрытый контроль. Кроме обиды, досады и напряжения в отношениях он ничего не приносит.
4. Контролируя, надо стараться выявлять не только недостатки, но и успехи.
5. Не должно быть неконтролируемых участков работ.
6. Результаты контроля должны обязательно доводиться до подчиненного. Негативные результаты контроля бесплодны, если они сразу же не обсуждены и не найдены способы устранения недостатков.
7. Беседа по итогам контроля должна быть конструктивной.
8. Важно, чтобы подчиненный действительно (а не формально) сделал для себя соответствующие выводы.

Только практические современные знания и навыки. Изучите эти системные курсы по менеджменту и управлению или учитесь чему хотите по абонементу, со скидкой

Источник: https://www.elitarium.ru/postanovka-celej-zadacha-kontrol-motivaciya-rabota-zadanie-celepolaganie-stil-rukovodstva/

Как составить цель и задачи исследования в научной статье

Что такое цель исследования

Важно понимать, что у научного исследования может быть только одна цель. Иногда допустимо, чтобы она состояла из двух частей, но тогда эти составляющие обязательно должны быть связаны между собой логически. В то время как минимально возможное количество задач — две, но все же лучше, если их будет три или четыре. Давайте разберемся, почему это так.

Цель научного исследования — это ответ на вопрос, зачем проводится данный эксперимент. Ученый должен сформулировать значимость результата, который он надеется получить после завершения работы.

Фактически, цель вытекает из проблематики исследования, а проблематика определяется темой. Можно выстроить целую иерархическую пирамиду: тема — проблематика — цель — задачи.

Например, если ученый работает над темой «Влияние глобального потепления на поведение полярных птиц», то проблематика, вероятно, будет связана с тем, что изменение климата существенно повлияло на жизнь этих животных и, вероятно, в худшую сторону.

1. Изучить влияние глобального потепления на поведение полярных птиц.
2. Выявить изменения в поведении полярных птиц, связанные с глобальным потеплением.
3. Продемонстрировать связь между изменениями в поведении полярных птиц и глобальным потеплением.

Цель должна быть ясной и понятной. Нельзя писать абстрактные утверждения и общие фразы. Уже на этом этапе необходимо четко представлять себе, возможно ли воплотить в жизнь задуманное и если да, то как это сделать.

Рекомендуется использовать глаголы в неопределенной форме: «изучить», «определить», «разработать», «выявить», «установить».

Другой вариант — начать фразу с имени существительного: «расследование», «определение», «демонстрация», «выяснение».

Приведем несколько примеров:

Пример 1. У научной работы на тему «Изменение средств массовой информации в эпоху развития интернета» цель может быть такой: «Выявить отличия современных средств массовой информации от изданий, которые выходили в 60-80-тых годах ХХ столетия».

Пример 2. Если тема статьи звучит как «Эндоскопическое оперативное вмешательство при хроническом холецистите», то его целью является «Определить показания и разработать методы эндоскопических операций при хроническом холецистите».

Что такое задачи исследования. Учимся постановке задач

Задачи — это пошаговый план реализации цели. Ученый должен последовательно и реалистично ответить на вопрос: «Как я буду добиваться той цели, которую поставил перед собой?» Как правило, когда исследователь формулировал цель, у него уже были идеи по ее осуществлению.

Пример постановки задач к научной статье. Возвращаясь к примеру о влиянии глобального потепления на поведение полярных птиц, можно сформулировать следующие задачи:

1. Изучить существующие литературные данные о поведении полярных птиц до наступления глобального потепления .
2. Наблюдать за миграцией, брачным поведением и размножением у полярных птиц в настоящее время.
3. Выявить отличия между описанным в литературных источниках и тем, что наблюдал исследователь самостоятельно.
4. Определить возможные последствия глобального потепления на популяцию полярных птиц в ближайшем будущем.

Не нужно путать задачи исследования и его методы или этапы. Это довольно распространенная ошибка: аспиранты часто указывают в качестве задач такие действия, как изучение литературных источников, проведение эксперимента, сравнение и оценка результатов.

Допустимо употреблять подобные фразы в разделе «Задачи исследования», но это не должно быть самостоятельными пунктами.

Например, можно уточнить, что исследователь будет изучать сведения о поведении полярных птиц до наступления глобального потепления по литературным источникам, но нельзя ограничиться фразой «Изучение тематической литературы».

Точно так же в четвертом пункте раздела «Задачи» про отдаленные последствия изменения климата можно указать, что исследователь планирует сделать выводы. Однако обязательно нужно уточнить, на чем он собирается сделать акценты в заключительной части.

Где в научной статье следует разместить цели и задачи исследования

Научная статья пишется по строго определенному плану: введение, основная часть, выводы и список литературы. Цели и задачи исследования необходимо указывать во вводной части. Это помогает читателю сразу более ясно представить, о чем будет идти речь в публикации.

В зависимости от специфики публикации, допускаются несколько вариантов расположения цели и задач в рамках раздела «Введение».

Так, возможно указывать цель сразу же после описания проблематики, либо позже, после того, как были обозначены объект и субъект исследования.

Как правило, существенной разницы нет, но некоторые ученые предают этому большое значение. Поэтому лучше всего уточнить этот момент у начного руководителя.

Как определить цель исследования – 3 простых способа

Далеко не всегда автор, выбирая тему для исследования, сразу понимает проблематику. Например, его интересуют альтернативные методы лечения депрессий или компьютерная зависимость у подростков.

Но не всегда ему может быть известно, что уже было сделано для решения этих проблем, а какие аспекты нуждаются в дальнейшем изучении. Именно поэтому любая научная работа начинается с изучения литературы.

Существует три надежных способа определить цель научной статьи:

Способ 1. Ученый показывает, что проблема не была решена полностью в предыдущих исследованиях.

В этом случае в качестве цели следует обозначить те конкретные сферы, в которых планируется усовершенствование.

Способ 2. Иногда чтобы добиться успеха, достаточно продемонстрировать, что методы автора позволят более эффективно решить проблему, которую уже поднимали другие ученые.

Способ 3. Многие научные статьи заканчиваются обсуждением проблемы. Автор описывает дальнейшие перспективы изучения данного вопроса. Все, что нужно ученому в такой ситуации, – внимательно вчитаться в текст публикации. Во многих случаях можно буквально позаимствовать формулировки из заключительной части работы коллеги.

Другими словами, для правильной постановки целей исследования мало просто изучить тематическую литературу. Необходимо определить грань, которая отделяет уже изученный материал от того, который требует дальнейшего исследования.

О том, как правильно осуществить анализ литературных данных, можно подробнее прочесть в этой статье.

Типичные ошибки при формулировании целей и задач, которые следует избежать

1. Цель научной статьи не связана напрямую с темой, проблематикой, субъектом и объектом, а задачи не соответствуют ожидаемой цели.
2. Цель сформулирована так, что нельзя понять ожидаемый результат.
3. Непонятна практическая ценность результата исследования.
4. Задачи дублируют цели исследования, будучи просто сформулированными с помощью синонимов.

Хорошим тоном в науке считается ситуация, когда задачи строго соответствуют структуре работы. Например, материал, полученный после выполнения первой задачи, излагается в первой части статьи, а результаты выполнения второй задачи — во второй части.

Во-первых, это облегчает работу самому автору, поскольку гораздо легче излагать мысли в том порядке, в котором ученый проводил исследование и получал информацию.

Другое важное преимущество заключается в том, что автору проще контролировать релевантность своей работы. Иными словами, когда у него есть четко сформулированная цель и конкретные задачи, он легко может сопоставить, ответил он на эти вопросы в своей работе или нет.

Источник: https://NauchnieStati.ru/blog/kak-sostavit-cel-i-zadachi-issledovaniya/

Методическая разработка по теме: Постановка целей и задач на уроке | Социальная сеть работников образования

• Муниципальное бюджетное образовательное учреждение
• Пеля – Хованская средняя общеобразовательная школа.
• Заместитель директора по учебной работе
• Вилкова Татьяна Михайловна
• Выступление на педагогическом совете школы по теме:
• «Постановка целей и задач на уроке»

Что такое цель и задача? В чем разница?

Для начала заглянем в словари. Самое интересное и наиболее полное определение, на мой взгляд, дает Малый энциклопедический словарь Брокгауза и Ефрона.

Цель – (филос.), есть представление, которое человек стремится осуществить. В понятие цели входит определенное представление, стремление к его осуществлению и представление о тех средствах, коими цель может быть осуществлена. Понятие цель есть продукт деятельности сознания и воли.

То есть сначала у человека появляется желание (мечта), представление о чем-либо. Затем человек выбирает, необходимо ли ему из мечты сделать цель. То есть уже не просто мечтать о чем-либо, а составить план по достижению мечты и, как правило, на бумаге.

После того как план составлен, прописываются мелкие шаги (действия), фактически это задачи. И самое главное после этих трех этапов – начать действовать. То есть постепенно выполнять намеченные шаги (задачи), продвигаясь к цели, реализуя ту самую мечту, о которой когда-то человек думал.

Постановка цели и задачи урока имеет большое значение для активизации внимания учащихся и формирования интереса к изучаемому предмету.

1. Цель – это желаемый результат урока, заданный конкретно и определенный во времени в соответствии с необходимостью и возможностью его получения.
2. Цель может ставиться как на один урок, так и на их серию, в зависимости от того, сколько времени отводится на изучение поставленной проблемы.
3. В цель входят объект, предмет и действие цели.

Объект – это сам обучающийся, имеющий особые характеристики, начиная с возрастных. Он имеет свою позицию в классе, свой уровень умственного развития, мотивацию учения и т.д.

Предметом цели становится то, что мы хотим преобразовать в ходе урока, что изменить, какого результата достичь.

Действие цели показывает меру преобразования предмета по отношению к данному объекту.

Важно одно – выделяемые задачи в сумме своей должны соответствовать цели, решение каждой из них должно быть вкладом в её достижение.

Для четкого выражения целей лучше использовать глагольные формы которые «показывают» завершенность действия обучающегося.

• Сформировать
• Научить
• Ознакомить
• Объяснить
• Развить
• Убедить
• Оказать влияние
• Раскрыть
• Рассмотреть
• Представить
• Показать
• Продемонстрировать

                   Требования к постановке целей урока.

1. Реалистичность целей урока с точки зрения:

• Достаточности времени для их достижения;
• Их соответствия способностям и подготовленности учащихся;
• Их соответствия возможностям учителя.

1. Обоснованность целей урока с точки зрения:

• Необходимости подготовки обучающихся к усвоению материала на ближайших занятиях;
• Достижения последующих (конечных) результатов обучения.

1. Конкретность постановки целей (формулировка должна дать ясное представление о результатах).

Если цели урока были поставлены учителем верно, то следует определить степень их достижения. Для этого реальные результаты урока  сопоставляются с идеальными, которые в данном случае совпадают с запланированными.

Целесообразно использовать следующий  алгоритм постановки целей:

1. Определение исходного уровня подготовки обучающихся (того, что они знают).
2. Выявление содержания знаний, недостающих для усвоения последующего учебного материала (того, что не знают обучающиеся).
3. Оценка возможностей школьников и собственных возможностей учителя.
4. Определение того содержания знаний, которое может быть усвоено обучающимися  за урок.
5. Формулирование целей урока и учебных задач, то есть того, чему обучающиеся могут научиться в ходе занятия.  

•              Способы постановки целей:
• *** «дать понятие»; «дать определение»
•       *** «научить»; «провести опрос»

1. Через действия воспитанника, через результат деятельности.

Далее, согласно принятой методике, цель разбивается на задачи как её составные части – подцели, постепенно достигаемые участниками урока в ходе смены видов деятельности.

Так, есть свои задачи у организационного момента, у актуализации ранее изученных знаний и т.д.

Задачи урока делят на три категории: обучения, развития и воспитания обучающихся.

Задачи обучения — освоение конкретного предметного материала, т.е. непосредственного формирования знаний и умений.

Задачи развития, например, могли бы состоять в формировании интеллектуальных умений анализа, синтеза, моделирования и др.

Задачи воспитания – предусматривать использование познавательного процесса для укрепления личностных качеств: воли, усидчивости, терпения, аккуратности, ответственности и т.п.

Образовательные задачи.

К числу образовательных задач обучения относится формирование у учащихся основ разносторонних общественных, гуманитарных, естественно-математических, трудовых, технических и др. знаний; выработка умений, специальных для каждого учебного предмета.

• Проконтролировать степень усвоения следующих основных умений и навыков, изученных и сформированных на предыдущих  уроках…
• Обеспечить усвоение следующих основных задач…
• Сформировать (продолжить формирование, закрепить) следующие специальные умения и навыки по данному учебному материалу…
• Сформировать (продолжить формирование, закрепить) следующие общие учебные умения и навыки на материале этого урока…

Воспитательные задачи.

Воспитательные задачи – целенаправленное формирование позитивных качеств личности, мировоззрения, нравственных убеждений и эстетической культуры. Успешное решение воспитательных задач всемерно способствует реальной социально-трудовой адаптации учащихся.

К воспитательным задачам обучения относится взаимосвязанное между собой нравственное, трудовое, этическое, эстетическое, физическое, санитарно-гигиеническое, правовое, экологическое воспитание школьников.

Учитель определяет конкретные воспитательные задачи. Например, воспитание настойчивости и терпения, если на уроке предлагается выполнить ряд упражнений; воспитание чувства коллективизма и ответственности за себя и других – на уроках производственного труда, требующих совместной деятельности, и т.д.

Воспитательная задача может быть ориентирована на решение проблемы – воспитание мотивации к учению, любознательности и т.д.

• В целях решения трудового воспитания…
• Осуществлять нравственное воспитание, обеспечить в ходе урока изучение следующих вопросов: патриотизм, гуманизм, этические нормы поведения…
• Формирование экологического воспитания…          

Развивающие задачи.

 •         развитие мышления, необходимого образованному человеку для полноценного функционирования в современном обществе;

•         развитие элементов творческой деятельности как качеств мышления – интуиции, пространственного воображения, смекалки и т.д.;

1. •         развитие мировоззрения;
2. •         развитие навыков устной и письменной речи;
3. •         развитие «умений учиться»: использовать знания, умения  и навыки в учебной деятельности;
4. •         развитие памяти;
5. •         развитие критического мышления, навыков групповой самоорганизации, умения вести диалог;
6. •         развитие эстетических представлений и художественного вкуса учащихся;
7. •         развитие логического мышления (на основе усвоения учащимися причинно-следственных связей,  сравнительного анализа), способности четко формулировать свои мысли.

Говорят, что дети — это цветы жизни. Вы помогаете этим цветам расцветать яркими красками, высвобождаете их потенциал, воспитываете из них Людей с большой буквы. Так пусть Ваше добро и теплота возвращаются Вам сторицей! 

Источник: https://nsportal.ru/shkola/administrirovanie-shkoly/library/2014/03/16/postanovka-tseley-i-zadach-na-uroke