Модель принятия решений врума-йеттона: для руководителей

Модель, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йетонном – на данный момент одна из самых современных моделей, во многом за счет дополнений Артура Яго.

Основное предположение модели, как и в модели «путь-цель», лидерское поведение надо выбирать в зависимости от ситуации.

Также допускается, что один лидер может использовать разные стили поведения или их комбинации. Однако, основным аспектом модели является привлечение подчиненных к принятию важных решений. Следовательно, внимание лидера концентрируется на проблеме и на ситуации, в которой возникла это проблема.

Суть модели в том, что степень вовлеченности последователей в процесс принятия решений зависит от характеристик ситуации.

Лидер проводит анализ ситуации, оценивает возможные последствия самой ситуации и вовлечения последователей, после чего он выбирает наиболее подходящий стиль лидерства.

Математическая составляющая модели Врума — Йеттона — Яго

  • Эффективность решения в данной модели можно представить в виде уравнения:
  • Рэфф = Ркач + Робяз — Рвремя,
  • где Рэфф – эффективность решения;
  • Ркач – качество решения;
  • Робяз – обязательства по выполнению принятого решения;
  • Рвремя – срочность решения.

В данной модели время – критический ресурс, то есть время на решения проблем в определенной ситуации ограничено. Если время не имеет значение, тогда показатель равен нулю.

  1. Общая эффективность решения должна учитывать факторы стоимости и развития. Выражение имеет следующий вид:
  2. Оэфф = Рэфф — Pr + Dev,
  3. где Оэфф – общая эффективность решения;
  4. Рэфф – эффективность решения;
  5. Pr – стоимость, потраченное на принятие решения время, которое могло принести экономическую выгоду;
  6. Dev – развитие – выигрыш, который получен за пределами единолично принятого решения.

Дерево решений

Для определения необходимого стиля лидерства предлагается применить метод построения «дерева решений» (рис.2). Суть метода в том: что руководитель движется по ветвям дерева слева направо, сталкиваясь попутно с проблемными ситуациями.

Проблемы оцениваются на основании приведенных в рисунке 1 аспектов. Полученные ответы выводят лидера на определённую ситуацию с рекомендациями к модели поведения.

Модель принятия решений Врума-Йеттона: для руководителей

Рисунок 1 – Аспекты проблемной ситуации

В процессе принятия решений рекомендуется использовать несколько лидерских стилей:

  1. Автократический I (AI) – лидер сам собирает необходимую информацию и принимает решение.
  2. Автократический II (АН) – лидер получает информацию от последователей, но решение принимает сам.
  3. Консультативный I (KI) – лидер советуется с последователями, имеющими отношение к проблеме, однако при принятие решения может не руководствоваться их соображениями.
  4. Консультативный II (КИ) или групповой – лидер собирает последователей в группу, проводит обсуждение проблемы, однако также может не учитывать высказанные предложения при принятии решения.
  5. Совместный II (ГП) – лидер делится соображениями по проблеме с подчиненными, объединив их в группу. Они вместе с ним вырабатывают и оценивают альтернативы и пытаются достичь консенсуса относительно решения. Роль, выполняемая при этом руководителем, больше похожа на роль председателя собрания, координирующего дискуссию, концентрирующего внимание на проблеме и делающего все для того, чтобы рассматривались наиболее важные аспекты проблемы. Руководитель не пытается влиять на группу с тем, чтобы она приняла его решение, и проявляет готовность принять и выполнить любое решение, получившее поддержку всей группы.

Модель принятия решений Врума-Йеттона: для руководителей

Рисунок 2 – Дерево решений Витора Врума — Артура Яго

Особенность модели разработанной Врумом, Йеттоном и Яго в том, что основной упор делается на изучение ситуации, а уже потом на изучение личности лидера.

Модель принятия решений Врума-Йеттона: для руководителей

Ничего непонятно?

Попробуй обратиться за помощью к преподавателям

Источник: https://spravochnick.ru/menedzhment/vlast_i_liderstvo/situacionnaya_model_prinyatiya_resheniy_vruma_yettona_yago/

Модель принятия решений Врума, Йеттона и Яго

Модель принятия решений Врума-Йеттона: для руководителей

Для объяснения ситуационного лидерства
сегодня имеется немало моделей. Но, как известно, времена меняются, и чтобы идти
в ногу со временем необходимо разрабатывать соответствующие этому времени идеи и
модели. И к числу наиболее современных моделей ситуационного лидерства является
модель, которую разработали два учёных: Виктор Врум и Филипп Йеттон, а затем доработал
третий исследователь Артур Яго. И прежде чем мы приступим непосредственно к описанию
модели, следует сказать несколько слов об этих людях.

Виктор Врум является американским
исследователем в области теории мотивации, разработчиком теории ожиданий, автором таких трудов как «Принятие
решений как социальный процесс», «Лидерство и принятие решений» и «Труд и мотивация».

Филипп Йеттон – исследователь
в области поведенческих теорий и моделей лидерства. Вместе с Виктором Врумом полтора
года разрабатывал и тестировал дерево решений для определения модели лидерства.

  • Артур Яго – исследователь
    в области лидерства и принятия управленческих решений.
  • Теперь же можно перейти к рассмотрению модели принятия
    решений.
  • Модель принятия решений Врума, Йеттона и Яго

Модель принятия решений Врума, Йеттона и Яго предполагает
определение наиболее эффективного стиля лидерства, в зависимости от особенностей
каждой конкретной ситуации. Кроме того, подразумевается, что один руководитель может
использовать несколько разных стилей управления.

Главное отличие представленной модели заключается в том,
что она ориентирована, главным образом, лишь на один аспект поведения лидера, которым
является привлечение сотрудников к участию в процессе принятия решений.

Исходя из
этого, лидер должен акцентировать своё внимание на подлежащей решению проблеме и
на ситуации, способствовавшей возникновению этой проблемы.

Предполагается также,
что некоторые социальные процессы могут оказывать воздействие на степень участия
сотрудников в решении проблем.

Главная же идея модели выражается в том, что эффективность
мер по привлечению сотрудников к участию в принятии решений будет зависеть от особенностей
ситуации.

Исходя из базовой предпосылки модели, какого-то одного универсального
и применимого ко всем ситуациям способа принятия решений существовать не может.

Только после анализа и оценки всех аспектов проблемы в отдельности руководитель
может определить, к какому стилю, согласно точке зрения участия в принятии решения
сотрудников, необходимо прибегнуть.

В модели Врума, Йеттона и Яго показатель эффективности
решения (Рэфф) должен определяться на основе особого уравнения, которое
показывает, что показатель Рэфф зависит от показателя качества решения (Ркач)
и объёма обязательств по выполнению решения (Робяз), принимаемому
подчинёнными, а также от уровня срочности решения (Рвремя).

Модель основывается на представлении о том, что время,
которое отводит сама ситуация для решения проблемы, вместе с двумя оставшимися показателями
представляет собой критический фактор. В той же ситуации, где временное ограничение
не имеет никакого значения, этот показатель будет равен нулю.

  1. Формула такова:
  2. Рэфф =
    Ркач + Робяз – Рвремя
  3. Общая эффективность решения (Оэфф) учитывает
    ещё и такие факторы как «Стоимость» и «Развитие».
  4. И здесь будет следующая формула:
  5. Оэфф = Рэфф
    – Стоимость + Развитие

В данной формуле под значением «Стоимость» имеется в виду
время, которое потрачено на решение, но в иной ситуации способное быть полезнее.
А под значением «Развитие» понимается выигрыш, полученный за границами решения,
принятого в одиночку.

Последний вариант модели Врума, Йеттона и Яго предлагает
использовать для определения стиля лидерства, который соответствует особенностям
конкретной сложившейся ситуации, дерево решений. Используя модель, руководитель
должен «переходить» по ветвям данного дерева, направляясь из левой стороны в правую.
Во время этого движения он будет сталкиваться с десятком различных проблемных ситуаций.

Оценивать же эти ситуации руководитель должен по восьми
аспектам проблемы (об этом будет сказано ниже), осуществляя по каждому из аспектов
выбор ответа: высокий уровень/высокая степень или низкий уровень/низкая степень.
Именно эти ответы позволяют руководителю выйти к конкретной проблемной ситуации
и определить стиль принятия решения, подходящий ей в наибольшей степени.

Дерево принятия решений выглядит
следующим образом:

Модель принятия решений Врума-Йеттона: для руководителей

Что же касается аспектов проблемы, то характеризуются
они так:

Модель принятия решений Врума-Йеттона: для руководителей

  • Чтобы решения в модели принимались исходя из особенностей
    ситуации и уровня привлечения сотрудников, необходимо прибегать к использованию
    пяти стилей лидерства:
  • ◦  
    AI – автократический I
  • ◦  
    AII – автократический II
  • ◦  
    KI – консультативный I
  • ◦  
    KII – консультативный II
  • ◦  
    ГП – совместный (групповой)
  • Каждый из стилей имеет свои конкретные особенности. Применительно
    к руководству над коллективом, эти стили будут означать следующее:

AI – в соответствии с данным стилем,
решение принимается руководителем самостоятельно. Для этого он должен использовать
ту информацию, которая имеется у него в распоряжении на настоящий момент.

AII – в соответствии с данным стилем,
сначала руководитель получает от своих подчинённых всю необходимую информацию, и
только потом самостоятельно принимает решение. Причём, каждый из сотрудников должен
быть привлечён лишь на стадии сбора информации. Принятие решения, как и его выработка,
осуществляется самим руководителем.

KI – в соответствии с данным стилем,
руководитель по личным соображениям делится своими умозаключениями по поводу возникшей
проблемы с сотрудниками, которые каким-либо образом причастны к ней.

Это делается
для того, чтобы получить от сотрудников идеи и предложения, не прибегая при этом
к созданию группы. И на заключительном этапе руководитель принимает решение.

Причём,
решение может быть как основано на вкладе привлечённых сотрудников, так и не основано
на нём.

KII – в соответствии с данным стилем,
сначала руководитель собирает группу из своих подчинённых, а затем делится с ними
своими умозаключениями по поводу возникшей проблемы. В ходе общего обсуждения руководитель
производит сбор поступающих идей и предложений. И уже после этого принимается решение,
либо отражающее общий вклад в него сотрудников, либо не отражающее его.

ГП – в соответствии с данным этапом,
руководитель сначала собирает своих подчинённых в группу. На следующем этапе сообща
разрабатываются и оцениваются любые возможные альтернативы и предпринимаются попытки
по достижению консенсуса, касающегося актуального решения.

Интересно то, что функция,
которую выполняет здесь руководитель, подобна функции, выполняемой председателем
собрания, который координирует обсуждение, сосредотачивает внимание на поставленной
задаче и делает всё от него зависящее, чтобы были рассмотрены самые важные её нюансы.

Здесь руководитель не стремится к оказанию на группу влияния, склоняя к тому, чтобы
принять решение, устраивающее его, а, наоборот, выражает готовность к тому, чтобы
принять и реализовать решение, поддерживаемое всеми членами коллектива.

  1. Авторы модели, описывая представленные стили принятия решений,
    выделяют, что должностные полномочия всегда остаются за руководителем, как и ответственность,
    которую он несёт за принятые решения.
  2. Заключение
  3. Различные эксперименты, направленные на изучение рассматриваемой
    нами модели показали, что в тех ситуациях, когда руководители при принятии решения
    руководствуются рекомендованным моделью стилем, эффективность их решений в 65% случаев
    является более высокой, нежели в ситуациях, когда решения принимаются иными способами.
  4. Но, одновременно с этим, у модели Врума, Йеттона и Яго
    есть несколько минусов.
  5. Во-первых, большинство исследований, направленных на проверку
    модели, основывались на самоотчётах и воспоминаниях руководителей, из-за чего оценки
    могли быть необъективными.
Читайте также:  Память в психологии: основные виды и интересны факты

Во-вторых, подчинённые предпочитают, главным образом, принимать
решения в группе, и это касается даже ситуаций, не располагающих групповому обсуждению.
Отсюда следует вывод, что авторитарный стиль управления может быть неэффективным
даже в самых жёстких условиях.

В-третьих, модель предлагается к использованию по большей
части управленцами, нежели подчинёнными. А исследования реакции сотрудников на принятие
решений с применением модели дали понять, что сотрудники не видят взаимосвязи между
предлагаемыми моделью ситуациями и стилями принятия решения.

Однако эти недостатки ни в коей мере не уменьшают значение
модели Врума, Йеттса и Яго. Даже сегодня её считают одной из наиболее применимых
ситуационных моделей руководства.

Источник >> 

Источник: http://chernomoretselena.blogspot.com/2015/08/blog-post_11.html

Ситуационная модель принятия решений Врума-Йеттона-Яго



Одной из наиболее современных в объяснении ситуационного лидерства является модель, предложенная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном.

которая позже была существенно дополнена с участием Артура Яго, Аналогично модели «путь-цель», данная модель предлагает определять эффективный лидерский стиль в зависимости от ситуации. Предполагается также, что один и тот же лидер может использовать различные стили.

Основным отличием модели является ее ориентированность только на один аспект лидерского поведения — привлечение подчиненных к участию в принятии решений.

Соответственно лидеру предлагается концентрировать внимание на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой проблема возникла. Подразумевается также, что ряд социальных процессов может оказать влияние на уровень участия подчиненных в решении проблем.

Главной идеей модели является то, что степень или вровень привлечения подчиненных к участию в принятии решения зависит от характеристик ситуации.

В соответствии с моделью не существует одного единственно верного способа принятия решения, пригодного для всех ситуаций.

После анализа и оценки каждого аспекта проблемы лидер определяет, какой стиль, с точки зрения участия подчиненных в принятии решения, ему лучше использовать.

В рассматриваемой модели эффективность решения (Рэфф.). определяется на основе уравнения, показывающего, что она зависит от качества решения (Ркач.) и уровня принимаемых подчиненными обязательств по выполнению решения. (Робяз.

), а также от степени срочности решения (Рвремя). Предпосылкой модели является представление, что отведенное ситуацией для решения время наряду с остальными двумя является, критическим фактором.

Ситуация, в которой ограничение времени не играет роли, определяет этот показатель на нулевом уровне.

Рэфф. = Ркач. + Робяз. – Рвремя

Полная критериальная основа «общей эффективности решения» (Оэфф.) предполагает учет в ней факторов «стоимости» и «развития».

Оэфф. = Рэфф. – стоимость — развитие

В приведенной,, формуле показатель «стоимость» означает потерянное из-за решения время, которое в другом случае могло, принести больше пользы. Показатель «развитие» отражает тот выигрыш, который получен за пределами единолично принятого решения.

Последний разработанный вариант модели предлагает использование дерева решений для определения лидерского стиля, наиболее соответствующего — сложившейся ситуации. При использовании модели менеджер как бы следует по ветвям этого дерева слева направо.

Делая это он сталкивается с 10 проблемными ситуациями. Оценка ситуаций делается им по 8 аспектам проблемы с выбором по каждому из них ответа: высокий/высокая или низкий/низкая.

Эти ответы выводят менеджера в конце концов на конкретную проблемную ситуацию и рекомендуемый для, нее стиль принятия решения (рис. 17).

Модель принятия решений Врума-Йеттона: для руководителей

Для принятия решений в модели в зависимости от ситуации и степени привлечения подчиненных предлагается использовать пять стилей: автократический I (AI), автократический II (АII), консультативный I (КI), консультативныйII (КII), групповой или совместный II (ГII). Каждый из указанных стилей применительно к руководству группой означает следующее

AI Руководитель принимает решение сам, используя имеющуюся у него на данное время информацию.

АII Руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам принимает решение. Работники привлекаются только на этапе сбора информации. Выработку решения и его принятие осуществляет руководитель.

КI Руководитель на индивидуальной основе делится соображениями по проблеме с имеющими к ней отношение подчиненными с целью получения от них идей и предложении, не собирая при этом их в группу. Затем он сам принимает решение,. которое может основываться на вкладе подчиненных, а может и нет.

КII Руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их вместе. В ходе совещания он собирает их идеи и предложения. Затем он принимает решение, которое может либо отражать, либо не отражать их вклад.

ГII руководитель делится соображениями по проблеме с оценивают альтернативы и пытаются достичь консенсуса относительно решения. Роль, выполняемая при этом руководителем, больше похожа на роль председателя собрания, координирующего дискуссию.

Концентрирующего внимание на проблеме и делающего все для того, чтобы рассматривались наиболее важные аспекты проблемы. Руководитель не пытается влиять на группу с тем, чтобы она приняла его решение, и проявляет готовность принять и выполнить любое — решение, получившее поддержку всей группы.

В раннем варианте модели существовал стиль П. Однако позже он был исключен, т.к. мало отличался от стиля ГII.

Одной из отличительных особенностей модели является то, что в целом она делает больший упор на изучение ситуации, чем на изучение личности лидера. Действительно, может быть, имеет больше смысла говорить об автократической ситуации и ситуации участия, чем об автократическом лидере или участвующем лидере.

Модель принятия решений Врума-Йеттона: для руководителей

Рис. 11 Дерево решений Врума-Яго.

Источник: http://InfoManagement.ru/lekciya/situatsionnaya_model

Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона

Еще одной ситуативной моделью руководства стала модель, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном. Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона концентрирует внимание на процессе принятия решений.

Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решении. Эти стили приведены на Рис. 7.

АI. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию. AII. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений — представление необходимой информации, а не поиск и оценка альтернативных решений. CI. Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных. СII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных. G2. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь влиять на группу, чтобы она приняла “ваше” решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.

Рис. 7

Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация “подчиненные — руководитель”, а также модель дерева решений. Эти критерии даны на Рис.8.

Значение качества решения. Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения. Степень структурированности проблемы. Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения. Определенная на основании прошлого опыта вероятность того, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных. Степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы. Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Рис. 8.

Чтобы определить. который их этих пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений.

Имеются ли требования, Предъявля- емые к качеству решения и позволяющие определить степень предпочти-тельности одного решения по сравнению с другим ? Располагаю ли я достаточной информацией, чтобы принять решение ? Структури-рована ли проблема ? Является ли согласие подчиненных с выбранным решением существенным для его эффективного выполнения ? Если бы вам нужно было принять решение самостоятельно, есть ли у вас достаточная уверенность в том, что оно будет поддержано вашими подчиненными ? Согласны ли подчиненные с целями организации, достижению которых они будут способствовать, решив эту проблему ? Не чревато ли выбранное решение конфликтом между подчиненными ?
А Б В Г Д Е Ж

Начиная с левой стороны модели, руководитель отвечает на каждый вопрос, находит таким образом критерий проблемы и, в конечном счете, подбирает соответствующий стиль руководства.

Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации.

Читайте также:  Как реализовать себя в жизни: 10 советов от психолога

Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить все, что можно от подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации.

Сейчас стало ясно, что самым эффективным стилем в сегодняшнем быстро меняющемся мире являетсястиль адаптивный , или то, что Арджирис назвал стилем, ориентированным на реальность.

IV . Стили руководства

Слово “стиль” греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении “почерк”. Отсюда можно считать, что стиль руководства – своего рода “почерк” в действиях менеджера

Стиль руководства ( греч. Stil) — Типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели

Наиболее ранним подходомк оценке стиля управления был взгляд основанный на оценке личных качеств.

Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей , лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех них личных качеств (уровень интеллекта, знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе). Поэтому, если можно выявить у себя эти качества, то возможно их развитие позволяющее в будущем стать хорошим руководителем.

Однако изучение только личных качеств продолжает дало противоречивые результаты. Обнаружилось, что “человек не становится руководителем только благодаря тому, что обладает некоторым набором личных свойств”, а “структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных”.

В дальнейшем возник другой, поведенческий подход,который создал основу для более точного определения: стиль управления это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера, привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, нацеленная на влияние и побуждения их к достижению целей организации. Степень, до которой руководитель делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или о выполнении задачи отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Но и такой подход оказался не полным.

Дальнейшие исследования показали, что в эффективности руководства значительную роль играют ситуационные факторы,которые ,например, включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействие среды, имеющуюся у руководителя информацию. На практике это означает, что руководитель-лидер должен по-разному вести в различных ситуациях.

  • Таким образом представители поведенческой школы выработали подход к определению значимых факторов эффективного руководства: подход с позиции:
  • · личных качеств;
  • · особенностей поведения человека в организации;
  • · конкретной ситуации.

Согласно поведенческому подходу к руководству, по способу и методу отношения к подчиненным,каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. А каждый управляющий – это уникальная личность, обладающая рядом способностей.

Поэтому стиль руководства должен быть соотнесен с какой-то позицией руководителя. По классификации Курта Левина (Patterns of Aggressive Behaviour in Experimentally Created Social Climates, N.Y.

,1939) стиль является одномерным и может быть авторитарным, демократическим или либеральным (Рис. a ).

Модель принятия решений Врума-Йеттона: для руководителей

Рекомендуемые страницы:

Воспользуйтесь поиском по сайту:

Источник: https://megalektsii.ru/s31525t2.html

Модель Врума — Йеттона

Эта модель также
является ситуативной. Она концентрируется
на процессе принятия решений. Согласно
точке зрения авторов, имеется 5 стилей
руководства, которые может использовать
руководитель в зависимости от того, в
какой степени подчиненным разрешено
участвовать в принятии решений. Эти
стили следующие:

А1 — вы сами решаете
проблему или принимаете решение,
используя имеющуюся у вас на данный
момент информацию.

А2 — вы получаете
необходимую информацию от своих
подчиненных и затем сами решаете
проблему. Получая информацию, вы можете
сказать или не сказать своим подчиненным,
в чем состоит проблема. Роль ваших
подчиненных в принятии решений —
предоставление необходимой информации,
а не поиск или оценка альтернативных
решений.

C1 — вы излагаете
проблему лишь тем подчиненным, кого это
касается, и выслушиваете их идеи и
предложения, но не собираете их в одну
группу. Затем вы принимаете решение,
которое отражает или не отражает влияние
ваших подчиненных.

С2 — вы излагаете
проблему группе ваших подчиненных, и
весь коллектив выслушивает все идеи и
предложения. Затем вы принимаете решение,
которое отражает или не отражает влияние
ваших подчиненных.

G2 — вы излагаете
проблему группе ваших подчиненных. Все
вместе вы находите и оцениваете
альтернативы и пытаетесь достичь
согласия относительно выбора альтернативы.
Ваша роль — председатель. Вы не пытаетесь
повлиять на группу, чтобы она приняла
“ваше” решение, а хотите принять и
выполнить любое решение, которое вся
группа сочтет наиболее приемлемым.

А1 и А2 соответствуют
автократическому стилю принятия решений,
С1 и С2 — консультативному, G2 — полному
участию (коллегиальному). Применение
каждого из этих стилей зависит от
характеристик ситуации или проблемы.

  • Чтобы помочь
    руководителям оценить ситуацию, Врум
    и Йеттон разработали 7 критериев, по
    которым оценивается ситуация “подчиненные
    — руководитель”, а также модель “дерева
    решений”. Эти критерии следующие:
  • 1) значение качества
    решения;
  • 2) наличие достаточной
    информации или опыта у руководителя
    для принятия качественного решения;
  • 3) степень
    структурированности проблемы;
  • 4) значение согласия
    подчиненных с целями организации и их
    причастности для эффективного выполнения
    решения;
  • 5) определенная на
    основе прошлого опыта вероятность, что
    автократическое решение руководителя
    получит поддержку у подчиненных;
  • 6) степень мотивации
    подчиненных достигнуть целей организации,
    если они выполнят задачи, сформулированные
    при изложении проблемы;
  • 7) степень вероятности
    конфликта между подчиненными при выборе
    альтернативы.
  • Каждый критерий
    — это вопрос,
    который руководитель задает себе при
    оценке ситуации.

Чтобы
определить, какой из пяти стилей подходит
в конкретной ситуации, руководитель
использует “дерево решений” (рис.6.6.).
Первые три вопроса относятся к качеству
решения, а последние четыре — к факторам,
ограничивающим согласие подчиненных.

Руководитель,
проходя слева направо и отвечая на
каждый вопрос, находит таким образом
критерий проблемы и, в конце концов,
подбирает соответствующий стиль
руководства.

Модель управления
поведением в организации
Ю.Д.Красовского

Автор развивает
ситуационный подход к лидерству. Но в
отличие от рассмотренных ранее моделей,
он оценивает каждый фактор, формирующий
управленческую ситуацию, по четырем
или более характеристикам. Причиной
такого подхода к решению проблемы
послужило следующее.

В отечественной
науке управления принято считать, что
предметом её изучения являются
управленческие отношения. С одной
стороны, они формируются самим
руководителем в сфере его власти и
влияния.

С другой стороны, сам руководитель
попадает в объективно возникающие
управленческие отношения, которые
формируются между подразделениями,
уровнями управления и службами различных
иерархических уровней.

Управленческие
отношения исторически формировались
и изучались в разной социокультурной
и идеологической среде. Однако их
формирование и изучение происходило в
переплетении двух основных направлений
научной мысли о том, где искать ресурсы
управления.

Первое направление возникло
как ответ на вопрос: насколько базовая
рационалистическая организация
способствует психологической отдаче
работников в их труде? На более поздних
этапах развития управленческих отношений
и их осмысления в зарубежной и отечественной
теории, возник второй вопрос: насколько
психологическая отдача работников в
их трудовой деятельности требует
соответствующего организационного
подкрепления? Так возникли два подхода
к организации управления: рационалистический
и поведенческий.
В
первом подходе акцент делался на таком
управлении производством, организация
которого могла бы дать максимальный
эффект от трудовой деятельности
работников. Во втором подходе акцент
делался на управлении поведением
работников, организация которого могла
бы давать максимальный эффект от их
инициативного отношения к делу.

1 2 3 4 5 6 7
  1. Имеются ли
  2. Требования, предъявляемые к качеству ре-
  3. шения и
  4. позволяющие определить
  5. степень
  6. предпочтительности одного решения перед другим?
  • Располагаю
  • ли я доста-
  • точной ин-
  • формацией,
  • чтобы принять качест-
  • венное решение?
Структури-рована ли проблема? Является ли согласие подчиненных с выбранным решением существен-ным для его эффективного выполнения
  1. Если бы вам нужно было принимать
  2. решение самостоятельно, есть ли у вас достаточная уверенность
  3. в том, что
  4. оно будет
  5. поддержано вашими под-
  6. чиненны-
  7. ми?
  • Согласны
  • ли подчиненные с целью организации,
  • достижению которой они будут способствовать, решив эту проблему ?
Не чревато ли выбран-ное решение конфликтами между подчиненными?

1 2 3 4 5 6 7

  1. нет А1
  2. да нет
  3. нет G2
  • нет даG2
  • нет да даG2
  • нет
  • да
  • да нет нет
  • да нет да да
  • нет нет да А2
  • А2 да
    С-2
  • да нет G2
  • нет да

нет С2

Рис.6.6. Модель
принятия решения

В настоящее время
считается общепризнанным, что эффект работы организаций возникает прежде
всего как искусство неформальной
организации поведения работников, то
есть определяется типом организационной
культуры.

Суть организационного
управления заключается в том, чтобы
найти оптимальное сочетание формализованных
и персонализованных отношений на
различных стадиях развития организации.
Ю.Д.Красовский подчеркивает, что многие
руководители терпят неудачи именно
потому, что они не сумели овладеть таким
комбинационным искусством.

К настоящему
времени зарубежная и отечественная
практика доказали, что наибольший эффект
дает такая система управленческих
отношений, которая основана на концепции
“организационной поведенческой
культуры”. Именно эта концепция помогает
понять, каким образом раскрываются
поведенческие ресурсы руководителя
организации.

  1. Формализованные
    управленческие отношения могут
    превращаться в односторонние способы воздействия “сверху вниз”. Автор
    считает, что их три:
  2. — автократические,
    когда персонал подчиняется воле
    руководителя;
  3. — технократические,
    когда работники подчиняются
    производственному процессу и оцениваются
    руководителем только с точки зрения
    носителей и исполнителей рабочих
    функций.
  4. — бюрократические,
    когда работники подчиняются организационному
    порядку в ущерб делу.
  5. Персонизованные
    управленческие отношения могут быть:
  6. — демократизаторскими,
    когда руководитель постоянно учитывает
    мнение работников при корректировке
    рабочего процесса;
  7. — гуманизаторскими,
    когда он своим поведением выражает
    уважение к человеческому достоинству
    подчиненных;
  8. — инноваторскими,
    когда руководитель, предоставляя свободу
    творчества работникам, организует
    внедрение инициативных предложений.
Читайте также:  Минимализм в жизни и в вещах: с чего необходимо начать?

Сочетание
формализованных и персонизованных
структур управления можно изобразить
графически на основе “измерения” шести
названных выше типов управленческих
ориентаций руководителя (рис. 6.7).

  • Персонизованная
  • зона
  • Демократизаторская
  • ориентация
  • 10 Гуманизаторская
  • ориентация
  • 10
  • Бюрократическая 10 10 Инноваторская
  • ориентация ориентация
  1. 10 10
  2. Технократическая
  3. ориентация Автократическая
  4. ориентация
  5. Формализованная
  6. зона

Рис. 6.7. Модель
управленческих ориентаций руководителей

Две фигуры,
представленные на рис. 6.7, характеризуют противоположные стили руководства —
формализованный и персонизованный,
то есть ориентированный на раскрытие
личностного потенциала сотрудников.

Управленческая
ситуация определяется, согласно автору,
совокупностью ряда характеристик,
каждая их которых ранжируется по четырем
направлениям.

Он выделил следующие
характеристики: деловое поведение
работников, временная ориентация
руководителя, отторжение — притяжение
управленческой позиции руководителя
сотрудниками, вера персонала и руководителя
в успех дела, ролевое восприятие
сотрудников руководителем, оценка
кадровой культуры фирмы, социальная
типология делового поведения личности
руководителя.

Использование
модели на практике дало хорошие
результаты.

Источник: https://studfile.net/preview/599070/page:3/

Основы менеджмента: Модель принятия решений

Модель принятия решений руководителем была первоначально описана Виктором Врумом (Victor Н. Vroom) (рис. 56.1) и Филиппом Йеттоном (Philip Yetton) (рис. 56.2) в 1973 г. в их книге «Лидерство и принятие решений» («Leadership and Decision Making»).Данная модель позволяет построить методику получения ответов на вопросы о принципах формирования наилучшего решения в той или иной ситуации, поэтому она часто используется в качестве инструмента «поддержки принятия управленческих решений». Тем не менее, ее рассматривают также и в качестве инструмента, призванного помочь руководителю определиться с типом лидерского поведения.Согласно этой модели существует пять стилей принятия решения, которые руководитель должен использовать в зависимости от складывающейся ситуации. Ситуации определяются структурированностью задачи и степенью участия подчиненных в процессе принятия руководителем своего решения.Стиль руководства зависит от семи ситуативных факторов, которые можно выразить в форме вопросов, стоящих перед руководителем в процессе формирования решения.

  1. Сформулировано ли требование достижения определенного качества решения так, чтобы можно было отдать предпочтение одному из множества вариантов решений?
  2. Имеется достаточно информации для принятия решения?
  3. Структурирована ли проблема?
  4. Имеет ли принципиальное значение согласие подчиненных с принимаемым решением?
  5. Получит ли поддержку автократическое решение?
  6. Высока ли мотивация подчиненных на выполнение задачи?
  7. Высока ли вероятность конфликта между подчиненными при выборе варианта решения?

Отвечая («да» или «нет») на каждый из вопросов, руководитель тем самым идентифицирует сложившуюся ситуацию и «продвигается» по соответствующим ветвям древовидного графа — «дерева решений» (рис. 56.3), в результате приходя к окончательному решению (рекомендации).Каждая рекомендация представляют собой один из конкретных стилей лидерского поведения, наиболее соответствующий сложившейся ситуации (табл. 56.1).

Таблица 56.1

Стили лидерского поведения по В. Вруму и Ф. Йеттону

А I Автократический I Руководитель принимает решение сам, используя имеющуюся у него на данное время информацию.
А II Автократический II Руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам принимает решение. Работники привлекаются только на этапе сбора информации. Выработку решения и его принятие осуществляет руководитель
CI Консультативный I Руководитель на индивидуальной основе делится соображениями по проблеме с имеющими к ней отношение подчиненными с целью получения от них идей и предложении, не собирая при этом их в группу. Затем он сам принимает решение, которое может основываться на вкладе подчиненных, а может и нет
CII Консультативный II Руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их вместе. В ходе совещания он собирает их идеи и предложения. Затем он принимает решение, которое может либо отражать, либо не отражать мнение большинства
G Групповой Руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными. Они совместно оценивают альтернативы и пытаются достичь консенсуса относительно решения. Роль, выполняемая при этом руководителем, больше похожа на роль председателя собрания, координирующего дискуссию, концентрирующего внимание на проблеме и делающего все для того, чтобы рассматривались наиболее важные аспекты проблемы. Руководитель не пытается влиять на группу с тем, чтобы она приняла его решение, и проявляет готовность принять и выполнить любое решение, получившее поддержку всей группы

Позже, в 1988 году, Виктор Врум и Артур Яго (Arthur Jago) (рис. 56.4) скорректировали «дерево решений» первоначальной модели на основе использования экспертных и математических методов (рис. 56.5).Модель принятия решений, как и другие модели, рекомендующие выбор стиля поведения руководителей, получила как положительные, так и критические отклики. Тем не менее, в практике современного менеджмента эта модель применяется достаточно часто, позволяя руководителю получить, как минимум, предварительную рекомендацию в каждой конкретной управленческой ситуации. Видеолекция «Модель принятия решений»:

Перейти к выполнению теста: Тест. Модель принятия решений

Источник: http://free.megacampus.ru/xbookM0012/book/part-057/page.htm

Ситуационная модель принятия решений Врума — Йеттона — Яго

Одной из наиболее прикладных в объяснении ситуационного лидерства является модель, предложенная В. Врумом и Ф. Йеттоном, которая позже была существенно дополнена с участием А. Яго.

Аналогично модели «путь — цель» данная модель предлагает определять эффективный лидерский стиль в зависимости от ситуации. Предполагается также, что один и тот же лидер может использовать различные стили.

Основным отличием модели является ее ориентированность только на один аспект лидерского поведения — привлечение подчиненных к участию в принятии решений.

Соответственно лидеру предлагается концентрировать внимание на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой проблема возникла. Подразумевается также, что ряд социальных процессов может оказать влияние на уровень участия подчиненных в решении проблем.

Главной идеей модели является то, что степень или уровень привлечения подчиненных к участию в принятии решения зависит от характеристик ситуации.

В соответствии с моделью не существует одного единственно верного способа принятия решения, пригодного для всех ситуаций.

После анализа и оценки каждого аспекта проблемы лидер определяет, какой стиль с точки зрения участия подчиненных в принятии решения ему лучше использовать.

В рассматриваемой модели эффективность решения — Рэфф определяется на основе уравнения, показывающего, что она зависит от качества решения — Ркач и уровня принимаемых подчиненными обязательств по выполнению решения — Робяз, а также от степени срочности решения — Рвремя. Предпосылкой модели является представление о том, что отведенное ситуацией для решения проблемы время наряду с остальными двумя является критическим фактором. Ситуация, в которой ограничение времени не играет роли, определяет этот показатель на нулевом уровне.

Полная критериальная основа «общей эффективности решения»Оэфф предполагает учет в ней факторов «стоимости» и «развития»:

В приведенной формуле показатель «стоимость» означает потерянное из-за решения время, которое в другом случае могло принести больше пользы. Показатель «развитие» отражает тот выигрыш, который получен за пределами единолично принятого решения.

Последний разработанный вариант модели предлагает использование дерева решений для определения лидерского стиля, наиболее соответствующего сложившейся ситуации. При использовании модели менеджер следует по ветвям этого дерева слева направо.

Делая это, он сталкивается с выбором между десятью стилями принятия решения. Оценка ситуации делается им по восьми аспектам проблемы с выбором по каждому из них ответа: высокая или низкая.

Ответы выводят менеджера в конце концов на рекомендуемый стиль принятия решения в данной конкретной ситуации (рис. 15.9).

  • Для принятия решений в модели в зависимости от ситуации и степени привлечения подчиненных предлагается использовать пять стилей: автократический I — AI, автократический II — АН, консультативный I — KI, консультативный II — КП, групповой, или совместный II — ГН.
  • Каждый из указанных стилей применительно к руководству группой означает следующее.
  • AI — Руководитель принимает решение сам, используя имеющуюся у него на данное время информацию.

АП — Руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам принимает решение. Работники привлекаются только на этапе сбора информации. Выработку решения и его принятие осуществляет руководитель.

KI — Руководитель на индивидуальной основе делится соображениями по проблеме с имеющими к ней отношение подчиненными в целях получения от них идей и предложений, не собирая при этом их в группу. Затем он сам принимает решение, которое может основываться на вкладе подчиненных.

Рис. 15.9. Дерево решений Врума — Яго

КН — Руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их вместе. В ходе совещания он собирает их идеи и предложения. Затем он принимает решение, которое может либо отражать, либо не отражать их вклад.

ГН — Руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их в группу. Они вместе с ним вырабатывают и оценивают альтернативы и пытаются достичь консенсуса относительно решения.

Роль, выполняемая при этом руководителем, больше похожа на роль председателя собрания, координирующего дискуссию, концентрирующего внимание на проблеме и делающего все для того, чтобы рассматривались наиболее важные аспекты проблемы.

Руководитель не пытается влиять на группу с тем, чтобы она приняла его решение, и проявляет готовность принять и выполнить любое решение, получившее поддержку всей группы.

В раннем варианте модели существовал стиль Г1. Однако позже он был исключен, так как мало отличался от стиля ГИ.

Одной из отличительных особенностей модели является то, что в целом она делает больший упор на изучение ситуации, чем на изучение личности лидера. Действительно, может быть, имеет больше смысла говорить об автократической ситуации и ситуации участия, чем об автократическом лидере или участвующем лидере.

Источник: https://studref.com/648987/menedzhment/situatsionnaya_model_prinyatiya_resheniy_vruma_yettona

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector