Очень часто мы слышим, когда о ком-либо из начальников говорят: «Должность его испортила». Но дело здесь не в человеческом характере, а в действии принципа Питера.
Лоуренс Джонсон Питер – известный писатель из Америки. Начинал он свою деятельность в сфере педагогики.
В 1971 году была опубликована статья, в которой он не без доли иронии отметил, что в какой бы системе иерархии человек ни работал, он все равно не сможет подняться выше того уровня, где заканчивается его компетенция.
Выражение это оказалось настолько удачным, что быстро распространилось среди исследователей и его стали употреблять в научных трудах в одном ряду с законом Мерфи, а также законом Паркинсона. Выражение даже получило название – «принцип Питера».
Автор данного принципа не остановился на высказывании. Он стал развивать новое направление в науке. Его целью являлось изучение основных ошибок в бизнесе, которые приводят к неудачам.
Двоечники у руля
Еще совсем молодого педагога Лоуренса Джонсона заинтересовал социальный феномен: почему люди, которые хорошо учились в школе, закончили с отличием университет, оказываются на нижней ступени иерархической лестницы. Они всю жизнь сидят в душном офисе и не могут пробиться на более высокую ступень.
В тоже время нерадивые ученики вдруг становятся успешными топ-менеджерами, удачливыми предпринимателями и даже олигархами.
Питер проверял действие своего принципа среди работников предприятий и организаций. Он ответил на все вопросы, которые мучили его, и осветил свои исследования в научных трудах и монографиях.
Принцип в действии
Сотруднику, который отлично справляется со своей работой, поручают сложные задания. Он выполняет возложенную на него миссию и продвигается на ступеньку вверх. Но рано или поздно его возможности исчерпываются, перед ним стоят более сложные задачи, а уровень его компетенции не позволяет их выполнить. И вот здесь работник допускает ошибки.
Но кому же хочется потерять свое кресло? Он цепляется за него руками и ногами, нервничает, становясь злым, агрессивным и высокомерным. Подчиненные видят, что человек изменился не в лучшую сторону (до того, как он сел в кресло начальника, он был белым и пушистым) и делают вывод, что его «испортил» высокий пост. Так действует принцип Питера.
Пинок вверх и пинок в сторону
Можно упомянуть и еще одно проявление принципа Питера. Сам Питер называл это «пинком вверх» и «пинком в сторону». Суть их в следующем.
- Начальник видит у себя в подчинении некомпетентного сотрудника, но не имеет возможности от него избавиться в силу ряда обстоятельств, скажем, не имеет на это права.
- Тогда при первой же возможности руководитель переведет своего некомпетентного подчиненного … в другое подразделение на аналогичную должность («пинком в сторону») или даже на повышение, но опять же в другое подразделение компании («пинком вверх»).
- На новом месте такой сотрудник, как правило, оказывается еще более некомпетентным, чем был на прежнем месте.
Питер приводит много интересных фактов проявления некомпетентности, например, выдержки из военного устава.
«Колышки палатки должны быть выкрашены в ярко оранжевый цвет, чтобы их можно было легко отыскать в траве», – написано в одном месте документа.
В другом же месте документа сказано: «Так как колышки палатки выкрашены в яркий цвет и легко заметны, их надо забивать в землю по самую шляпку для маскировки». И тому подобное.
И еще хотелось бы упомянуть важный вывод, который сделал Питер, и с которым трудно не согласиться.
Чем старательнее работает некомпетентный сотрудник, тем бОльший вред он наносит компании. И, наоборот, чем менее старателен некомпетентный сотрудник, тем лучше это для компании.
Это во многом противоречит обычным представлениям современного менеджмента, тем не менее, принцип Питера легко проверить на практике. Он работает!
Некомпетентность у власти
Из принципа Питера выходит еще одно следствие: некомпетентного начальника не снимают с должности. Но ведь решить проблему проще простого – увольте недобросовестного сотрудника.
Парадокс! В жизни так не происходит. И в первую очередь, это инициатива руководства, которое не хочет признаться в том, что была совершена ошибка и на должность назначили непрофессионала.
Кроме того, руководители не очень-то стремятся продвигать умных и талантливых работников. И тут уже работает закон Паркинсона.
Принцип Питера имеет подтверждение на практике. Он выступает как важный аргумент, когда необходимо объяснить причину, по которой компания потерпела неудачу.
Опираясь на данный закон, можно провести решительную реорганизацию. «Всеобщего закона неудачи» нет. Определенные люди допускают ошибки (сознательные и несознательные). Эти ошибки можно исправить.
Двоечники смотрят с оптимизмом
Принцип Питера имеет и вполне оптимистичную формулировку, которая состоит в следующем. Неграмотных сотрудников не снимают с должности. Это означает, что данная система иерархии несовершенна. Она имеет низкую эффективность и требует проведения реформ. Современный менеджмент склоняется к процессной или проектной организации работы, когда иерархия играет второстепенную роль в управлении.
Ну и оптимизма добавляет следующее. Бывшие нерадивые и не очень дисциплинированные ученики часто бывают более успешны именно потому, что у них нет страха перед кардинальными переменами.
И у двоечников и у троечников нет страха сделать работу на тройку с минусом, но при этом все-таки сделать. Тогда как бывшие отличники и хорошисты потратят время на то, чтобы принять решение делать или не делать, и еще неизвестно к какому решению они придут.
А побеждает тот, кто делает. Побеждает того, кто слишком долго думает и сомневается.
P.S. Посмотрите другие статьи по управлению бизнесом офлайн:
- Почему работник уволился по собственному желанию?
- Наставничество в организации: 6 этапов построения системы
- Ведущая роль контактного персонала в удержании клиентов
- Микроменеджмент или «Ручное управление» — 3 шага для его излечения
Источник: https://www.OffLineManager.ru/polzu-prinosyashhie/printsip-pitera-v-upravlenii-personalom.html
Принцип Питера – почему нас окружают некомпетентные люди?
« Назад
30.05.2017 17:12
Сталкивались ли вы когда-нибудь с некомпетентностью – на работе, в социальных службах или просто в обычном магазине? Когда служащий абсолютно не разбирается в выполняемых им обязанностях и от этого страдают все вокруг.
Возможно, вас когда-нибудь это поражало или вы становились жертвой некомпетентности.
Всему этому есть объяснение, и оно доступно изложено в книге Лоуренса Питера – канадского педагога, который создал теорию «Принцип Питера» и объяснил в ней, почему мы так часто сталкиваемся с некомпетентностью, и как она возникает.
Книга Питера была издана ещё в 1960-х годах, но остается актуальной и на сегодняшний день. Книга создана в саркастической манере, со множеством примеров из жизни, в которых и сейчас мы можем узнать окружающую нас действительность.
Принцип Питера стал известен во всем мире и заключается в следующем: в системе иерархии абсолютно каждый работник рано или поздно достигнет своего уровня некомпетентности.
Это значит, что каждый служащий с каждым повышением приближается к должности, которая окажется для него неподходящей и слишком сложной, и он уже не сможет качественно выполнять свои обязанности. Даже если изначально человек проявлял себя как хорошего и перспективного специалиста, при каждом шаге вверх его некомпетентность начинает разрастаться.
Из этого принципа следует, что дело не только в отдельно взятом человеке, дело – в самой системе иерархии, в том, что во всех структурах нарушена продуктивная работа, и перемещение кадров происходит не лучшим образом.
В итоге нас окружают магазины, продающие некачественные товары, которые ломаются на вторые сутки, институты, дающие бесполезные знания, государственные органы, в которых царит хаос вместо порядка и продуктивной деятельности.
Давайте рассмотрим несколько примеров.
Многие из нас живут в многоэтажных домах в своей квартире, и также многие сталкивались с тем, что слышимость через стены порой поражает.
Мы можем слышать не только громкую музыку у соседей, но даже обычные разговоры, работу кухонного комбайна и даже спуск воды в канализацию.
У вас никогда не возникал вопрос, почему так происходит? О чем думали те люди, которые проектировали и строили это здание?
Вероятно, они не думали, потому что в тот момент уровень их некомпетентности уже достиг максимальной отметки.
Некий автослесарь Н. слыл как отличный мастер, его золотые руки могли собрать любую машину и устранить сложнейший дефект. У автомастерской всегда было много клиентов, и работа шла продуктивно. Начальство, заметив успех Н., сначала назначило его помощником мастера, а затем и главным мастером. Но так как Н.
всегда работал только с деталями и автомобилями, он оказался абсолютно некомпетентен в работе и управлении людьми, в итоге он вмешивался в работу каждого.
Отрывая служащих от работы, он старался довести каждую машину до идеала и проверить все детали, в результате вся работа в мастерской была нарушена, мастера возмущены, а клиенты раздосадованы слишком долгим ожиданием своего автомобиля. И всему виной некомпетентность Н. на должности главного мастера.
Причины распространения некомпетентности
На самом деле всё очень просто – всё дело в том, какими принципами руководствуются при подборе человека на должность. Идет вверх по карьерной должности тот, кто хорошо работает. Но дело в том, что у каждого есть свой предел компетентности, и в какой-то момент служащий застрянет на том месте и в той должности, где его настигла его некомпетентность.
Как часто бывает, начальство отмечает примерно и успешно работающего служащего, который идеально выполняет свои должностные обязанности. Руководство довольно его усердием и успехом, поэтому продвигает его на ступень вверх на место начальника отдела.
Но новые задачи, стоящие перед служащим, оказываются совершенно непохожими на те, что он выполнял раньше – будучи всегда лишь подчиненным, он никогда не умел управлять персоналом.
Поэтому из хорошего работника он становится неопытным и некомпетентным начальником, его развитие на этом тормозится.
Возможен и другой вариант. Начальник отдела – всегда очень приветливый, общительный и отзывчивый — отлично ладит с коллективом. Он поддерживает дружескую атмосферу в отделе и продуктивную работу при этом.
Но его повышают в должности, и теперь он руководит начальниками отделов, а не простыми служащими и исполнителями. На этом месте его дружелюбность и привычка со всеми общаться никому не нужна, такое в сфере руководителей не принято.
Это конечная станция развития карьеры такого начальника.
В своей книге Питер много говорит об иерархии и иерархологии, своим принципом он пытается объяснить, как устроены социальные структуры и в целом наша цивилизация.
Он допускает, что существуют оригинальные личности вне иерархии, но все те, кто работает в различных структурах власти, связан с заводами и промышленностью, образованием, медициной, министерствами – заключены в иерархию.
Их карьерный рост происходит в соответствии с принципом Питера.
Также Питер выводит ещё формулы иерархии, одна из них: движение служащих по карьерной лестнице происходит таким образом, что со временем каждое место будет занято служащим, некомпетентным в своей должности.
Такой вывод удивляет, ведь несмотря на распространяющуюся некомпетентность служащих до сих пор существуют компании и корпорации, которые работают и процветают.
Каким образом? За счет того, что всегда есть те служащие, которые находятся в начале своей карьерной лестницы и кому ещё далеко до уровня своей некомпетентности, они-то и развивают фирмы, эффективно трудятся и полны идеями.
Идеи для карьеристов
Помимо саркастических рассуждений относительно некомпетентности, автор подсказывает, как же можно использовать полученные знания о принципе, дает несколько дельных советов о том, что нужно предпринять, чтобы подняться вверх на пару ступенек по служебной лестнице. Для карьеристов есть два варианта.
Первый путь автор назвал «рукой» — когда у служащего есть покровитель, который может его продвинуть. Зачастую «рука» — это родственник или хороший знакомый, стоящий в организации выше работника. Обычно в компаниях не любят тех, у кого есть «рука», и кто поднялся таким образом.
У сотрудников возникает чувство зависти, они начинают необоснованно критиковать профессиональные данные служащего и придираться без дела.
Но если всё же человек решил идти этим путем, то просто найти покровителя – мало. Нужно также помогать ему двигаться вперед, поддерживать и стимулировать на успех.
Необходимо искать те пути повышения, где нет работников, уже достигших своего уровня некомпетентности и остановившихся навсегда в должности. Через них не перепрыгнешь, если они выше в должности, но их можно обойти с помощью «руки».
И необходимо помнить о гибкости, ведь покровитель может лишь помочь взобраться на следующую ступень, весь остальной успех будет зависеть только от служащего.
Второй вариант – путь усердия, названный автором «локтями». При этом служащий должен очень стараться, задерживаться на работе и по утрам приходить пораньше, постоянно повышать уровень своих профессиональных знаний.
Посещать курсы повышения квалификации, различные семинары и тренинги, проявлять инициативу и блистать множеством продуктивных идей.
Это всё, конечно, похвально, и очень возможно, вызовет восхищение у руководства и ряда коллег, но обязательно найдутся те, кто отнесется к такому поведению с отвращением и будут презрительно наблюдать за стараниями.
Метод «локтей» не может преодолеть ступени карьерной лестницы с такой же легкостью, как это делает «рука». Только «руке» под силу преодолеть затор Питера, образовавшийся застрявшими на своей должности работниками, которые из-за своей некомпетентности уже не двинутся дальше.
Когда с принципом Питера пытались поспорить и доказать, что, как и в любом правиле, в принципе тоже есть исключения, то автор объяснял, что всё это – мнимые исключения.
Да, бывает, что увольняют и успешных, и нерадивых работников, но принцип Питера нам говорит: чтобы сохранить иерархию, необходимо избавиться как от весьма компетентных, так и от очень некомпетентных служащих.
Умные и перспективные люди любят рисковать и действовать новаторски, а это никак не вписывается в правила и нормы больших организаций, где многие годы всё идет своим чередом.
Бывает же, что в сотруднике ценят какое-либо качество больше, чем его профессиональные данные, например, исполнительность, аккуратность, внимательность. Это так называемая инверсия Питера.
Питер описывает ещё такое мнимое исключение, как псевдоповышение, при котором застрявшего на должности некомпетентного работника переводят на место выше только для того, чтобы освободить должность для компетентного человека и укрепить иерархию. Так в компании может быть несколько зам.директоров, которые не решают ничего серьезного.
Признаки достижения уровня компетентности
Автор объединил комплекс признаков названием — синдром конечной остановки. У человека, приближающегося к уровню компетентности, скапливается целый ряд проблем.
Они отражаются не только на качестве работы, но и на здоровье, психологическом состоянии. У человека могут появиться вредные пристрастия, плохой и нервный сон, гастриты, в целом – плохое самочувствие.
Определить конкретное заболевание при этом врачам сложно, они списывают всё на переутомление.
Но никакой отдых и лекарства работнику не помогут, потому что причина ухудшения здоровья заключается в том, что сам человек осознает бесполезность своей работы и свою некомпетентность. Поэтому часто человек ищет успокоение в алкоголе, сигаретах и других пристрастиях.
- Есть и другие внешние признаки синдрома:
- — пристрастие к идеальному порядку на столе или же другая крайность – чрезмерное количество документов, которое будто говорит о постоянно кипящей работе;
- — постоянное стремление перекладывать по порядку документы;
- — сильная привязанность к чертежам, графикам и диаграммам.
Психологически синдром проявляется как постоянные отсылки к прошлому, когда было хорошо, грусть, нерешительность. Начальник станет себя вести странно и непредсказуемо, не сможет четко распределять задачи и решать, будет уделять слишком много времени и внимания совсем несущественным вещам.
- Как бороться с синдромом?
- В таком состоянии человеку важно вернуть внутренний баланс и гармонию, поэтому необходимо найти увлечение, хобби, может быть спорт, где бы он смог себя реализовывать и ощутить уверенность в себе.
- Способы обхождения синдрома конечной остановки
Вместо того, чтобы анализировать поведение людей вокруг, нужно следить за своими состоянием и привычками. Появившаяся апатия, отсутствие интереса к рабочим вопросам – первые звоночки синдрома.
Питер советует притворяться некомпетентным, если вы чувствуете, что повышение и следующая должность окажется для вас неподъемной, и вы в ней достигнете уровня компетентности. Но делать это нужно аккуратно и хитро, чтобы не дошло до увольнения.
В этом помогут несколько вольностей, таких как нестандартная одежда, отсутствие интереса к общественной жизни, экономия на канцелярии и мелочах. Эти моменты могут не понравиться начальству и затормозить процесс повышения в должности.
Питер Лоуренс уверен, что симуляция некомпетентности способна уберечь здоровье сотрудника. Главное – осознать ту грань, за которой ваша компетентность заканчивается, и стараться ее не переходить.
Несмотря на то, что повышение – всегда воспринимается позитивно, его последствия могут быть достаточно отрицательными. Поэтому, зная, что повышение может привести к синдрому конечной остановки, человек может его избежать.
Книга Питера Лоуренса заставляет читателя глубоко задуматься и проанализировать собственную работу и поведение.
В современном мире, где каждый постоянно стремится стать лучшим, где все спешат скорее построить успешную карьеру, по мнению Питера, мы постоянно будем встречать некомпетентность на разных уровнях.
Несмотря на достаточно пессимистичный настрой, автор дает нам множество тем для размышлений, советов и направлений, которые мы можем применять в своей жизни, чтобы осознать уровень своей компетентности и не выйти за её рамки.
- Как удержаться на позиции карьериста
- Роли в коллективе
- Укрощение начальника
- Книги и аудио-записи по теме:
- Командовать или подчиняться
- 7 шагов к успеху
- Директорские группы
Источник: http://litvak.me/statyi/article_post/printsip-pitera-pochemu-nas-okruzhayut-nekompetentnyye-lyudi
Принцип некомпетентности Лоуренса Дж. Питера
Недавно возник спор: почему в некотрых случаях необходимо встряхнуть систему и уволить некотрых ее представителей. Причем увольнять не взирая на стаж.
В тему этого разговора я недавно прочитал про принцип Лоуренса Дж. Питера или принцип некомпетентности.
Звучит он так: «В иерархии каждый индивидуум имеет тенденцию подниматься до своего уровня некомпетентности«.
Итак, согласно принципу Питера, сотрудник, работающий в любой системе, повышается в должности до тех пор, пока окажется не в состоянии справиться со своими обязанностями.
Иными словами, в длительном периоде времени любой вертикальный рост заканчивается некомпетентностью человека. Также согласно Питеру, сотрудник на этой должности «застрянет» и находиться до тех пор, пока не выйдет из системы (уволится, умрёт, выйдет на пенсию).
Современные социально-экономические устои нацеливают человека на успех, понимаемый, прежде всего, как рост в карьере и заработной плате. Если Вы способны выполнять свою работу эффективно и без напряжения, Вам обязательно скажут: «Эта работа не дает вам проявить себя. Вы должны подняться выше.» Проблема в том, что когда наконец вам достается нечто, с чем вы не можете толком справиться, то именно этот вид деятельности и становится вашим постоянным занятием. Заваливая свою работу. Вы приводите в отчаяние коллег и подрываете эффективность всей организации. Таким образом каждый отдельный работник остановится в конечном итоге на уровне своей некомпетентности. По статистике менеджеры, наиболее прочно засевшие на своих должностях, отличаются патологической неспособностью компетентно выполнять служебные обязанности. С другой стороны человек достигнув определенного должностного уровня начинает играть в политику. Поскольку компетенции в новой должности не достаточно, сотруднику приходится заниматься мистификацией собственной необходимости на данной позиции. Набор особенностей такого поведения называют «Синдромом конечной остановки» — подмена результативной работы какой-либо другой, активной, внешне легко заметной деятельностью. Признаки синдрома конечной остановки:
- Cклонность к формализации работы;
- Постоянное изобретение бюрократических правил;
- Требование от подчинённых точнейшего их соблюдения, даже вопреки объективной целесообразности.
Синдром, по мнению Питера, является причиной ухудшения здоровья, возникновения и обострения хронических заболеваний, развивающихся на нервной почве. Единственное действенное средство борьбы с синдромом конечной остановки — изменение жизненных приоритетов и перенос притязаний в ту область деятельности, где уровень некомпетентности ещё не достигнут (радикальная смена работы, «уход с головой» в хобби). Как только иерархия утвердилась, целью для нее становится ее собственное существование. В лучшем случае — это проявится как локальное самодурство, в худшем — это стратегия направленная на самоуничтожение системы в целом. Причем такому положению дел будет способствовать то, что руководитель, продвигавший сотрудника, не будет признавать ошибку и будет продолжать поддерживать некомпетентного сотрудника. Кроме того в момент проявления некомпетентности предыдущая должность сотрудника уже занята. Невозможность отказа от стремления к некомпетентности. Человек, даже осознавая, что не справится с предлагаемой должностью, обычно не может от неё отказаться. При попытке отказа он подвергнется жёсткому давлению семьи, знакомых, сослуживцев и руководства. Питер приводит пример: «Моего непосредственного начальника перевели в другое место, и мне предложили возглавить отдел. Поскольку я полагал, что занимаемый мною пост позволил старой мечте стать явью, я это предложение отклонил. Последовали настойчивые советы не спешить и хорошенько подумать. В наступившие затем недели меня уговаривало начальство, со всех сторон нажимали коллеги, убеждая согласиться на повышение. Давление это настолько меня травмировало, что я решил пустить в ход творческую некомпетентность. Это прием, состоящий в том, чтобы сознательно показать себя некомпетентным в чем-либо, не имеющем отношения к сфере ваших признанных достижений. Вы это делаете с целью убедить вышестоящее лицо, что при всей компетентности, которую вы проявляете на своем нынешнем месте, дальнейшего продвижения вы не заслуживаете. Может показаться, что это трудно сделать, но на практике, как я обнаружил, достигается довольно легко и доставляет массу удовольствий. Стоило мне несколько раз поставить свой автомобиль на место, отведенное для машины декана, как предложения насчет более высокого поста прекратились.»
Пример действия принципа. Директор школы Остоу Лоп обладал такой способностью не понимать других людей, какой я никогда не встречал. Он был компетентным исследователем и превосходным педагогом. Ученики внимали каждому его слову, и он не ведал проблем с поддержанием дисциплины.
Став директором, он не проявил ни малейшего понимания или сочувствия к тому, что заботило рядового учителя.
Его поразило открытие, что, умея так хорошо ладить с детьми, он столкнулся с одними лишь неприятностями в отношениях с собственным персоналом… Для дальнейшего продвижения он не пригоден, и большая часть его нынешней жизни уходит на воспоминания о добром старом времени, проведенном в классной комнате. Компетентный наставник детей возвысился до некомпетентного руководителя взрослых.
Некотрые следствия из принципа Лоуренса Дж. Питера:
- Сливки поднимаются кверху, пока не прокиснут.
- Для каждой существующей в мире должности где-то есть человек, неспособный ей соответствовать. При достаточном числе продвижений по службе эту должность займет именно он.
- Вся полезная работа совершается теми, кто еще не достиг своего уровня некомпетентности.
- В иерархии индивидуальные свершения обратно пропорциональны высоте занимаемого поста. Иными словами чем больше вертикальный рост тем меньше горизонтальный.
- Равные возможности означают, что каждому в одинаковой мере представляется шанс стать некомпетентным. Даже домохозяйка сможет управлять государством.
- Получить должность труднее, чем удержаться в ней.
Почему иерархическая система живет. Последовательное применение принципа Питера позволяет сделать вывод, иерархические системы имеют склонность к деградации. За достаточно большое время в любой иерархической системе все должности займут некомпетентные сотрудники, после чего оставшись без работающих специалистов система должна естественным образом прекратить своё существование. На практике такого обычно не происходит. В системе постоянно пребывает достаточно сотрудников, которые ещё не достигли своего уровня некомпетентности. Кроме того, если система невелика, в ней может просто не оказаться достаточного количества должностей и компетентные работники не смогут быть повышены до своего уровня некомпетентности.
Универсальность принципа Питера. Принцип Питера применим к любой иерархической системе, в которой работник, первоначально находившийся на низших уровнях иерархии, со временем расчёт в должности.
Поскольку большинство организаций (частные фирмы, государственные учреждения, армия, церковь) являются иерархическими структурами, сфера применимости принципа Питера очень широка.
Даже вещи, технологии и оружие также подчиняются тенденции к достижению уровня некомпетентности. Историческая хроника донесла до нас, что в 1628 году было спущено на воду самое большое морское судно своего времени — шведский военный корабль «Васа».
Самым большим он был не только по размерам, но и по количеству пушек: шестьдесят четыре орудия на двух палубах. Он затонул немедленно — верхняя его часть перевесила нижнюю.
Принцип Питера в wikipedia
Источник: https://habr.com/post/21752/
Принцип Питера
Принцип Питера — это частный случай общего наблюдения: любая хорошо работающая вещь или идея будет использоваться во все более сложных условиях, пока не станет причиной катастрофы.
Как правило, появляется большой соблазн продолжать пользоваться уже проверенной идеей, технологией или вещью в изменившихся условиях, даже выходящих за допустимые рамки применения этой идеи, технологии или вещи.
Лоуренс Питер применил эти наблюдения в отношении продвижения людей по иерархии должностей.
Согласно принципу Питера, человек, работающий в любой иерархической системе, повышается в должности до тех пор, пока не займет место, на котором он окажется не в состоянии справиться со своими обязанностями, т. е.
окажется некомпетентным. Этот уровень и называется уровнем некомпетентности данного сотрудника. На этом месте сотрудник «застрянет» и будет находиться до тех пор, пока не покинет систему (т. е.
не уволится, не умрет или не выйдет на пенсию).
Принцип Питера применим к любой иерархической системе, в которой работник, первоначально находившийся на низших уровнях иерархии, со временем растет в должности.
Поскольку большинство организаций (в том числе частные фирмы, государственные предприятия и учреждения, армия, образовательные и медицинские учреждения, церковь) являются иерархическими структурами, сфера применимости принципа Питера, по его утверждениям, очень широка.
Обоснование
Обоснование принципа Питера автор получил, рассмотрев типичный порядок выдвижения работников на определенную должность.
Компетентные повышаются
Как правило, при появлении вакансии руководство выбирает кандидата из числа тех нижестоящих сотрудников, к которым нет претензий на их нынешней должности. Повышение в должности обычно связано с изменением характера исполняемых обязанностей. Если сотрудник сумеет справиться с новой должностью, он окажется кандидатом на дальнейшее повышение.
Таким образом, пока сотрудник проявляет компетентность, он поднимается в должности. Рано или поздно он оказывается на посту, с которым уже не сможет справиться. С этого момента сотрудник перестает быть кандидатом на повышение, и его продвижение прекращается. В результате компетентные сотрудники продвигаются по служебной лестнице до уровня, на котором они становятся некомпетентными.
Некомпетентные не понижаются
На первый взгляд может показаться, что никакой проблемы нет; достаточно просто возвращать сотрудников, не справляющихся с должностью, на предыдущее место. На практике же это обычно невозможно.
Во-первых, это противоречит интересам руководителей, предложивших повышение сотрудника либо согласившихся с ним, — признав некомпетентность выдвиженца, они тем самым вынуждены будут признать свою ошибку.
Во-вторых, предыдущая должность на момент обнаружения некомпетентности обычно уже бывает занята, так что возврат в исходное положение одного сотрудника приведет к необходимости понижения (или увольнения) других, что обычно слишком сложно и тоже невыгодно.
В результате, хотя некомпетентность сотрудника на новой должности может быть очевидна, его не понижают.
Отказ от повышения маловероятен
Питер отмечает, что социально-экономические условия в западном обществе сейчас нацеливают человека на успех, понимаемый, прежде всего, как рост в карьере и заработной плате.
В таких условиях человек, даже прекрасно осознавая, что не справится с предлагаемой должностью, обычно не может от нее отказаться: при попытке отказа он подвергнется жесткому давлению всего своего окружения, включая семью, знакомых, сослуживцев и руководство.
Продвижение вопреки некомпетентности
Разумеется, существуют методы удаления некомпетентного сотрудника с должности. Тех, кто проявил абсолютную некомпетентность (т. е. чья деятельность приносит слишком много очевидного вреда), устраняют путем перевода на другую должность того же уровня («пас в сторону»).
Сотрудник может быть повышен в должности даже тогда, когда уже на своем нынешнем месте он проявляет некомпетентность, благодаря личным связям с руководителями, принимающими решение, или для освобождения занятого места для какого-нибудь другого сотрудника, которого требуется повысить.
Питер предложил для такого возвышения термин «ударная возгонка» или «возвышение пинком».
В советской бюрократической среде существовало выражение «отфутболить на чердак», обозначающее примерно то же самое — избавление от некомпетентного сотрудника путем перевода на формально более высокую, но фактически не дающую реальной власти и ответственности должность.
Питер называет такие случаи «мнимыми исключениями» -они выглядят как нарушение принципа Питера, но лишь на первый взгляд.
В действительности после «паса в сторону» или «ударной возгонки» работник окажется на должности, где, скорее всего, тоже не будет компетентен.
Основное положение принципа остается в действии — достигнув однажды своего уровня некомпетентности, работник уже не становится компетентным.
ПоследствияИерархический регресс
Вследствие действия принципа Питера крупные иерархические системы имеют склонность к деградации.
Чем большее количество сотрудников проявляет некомпетентность, тем более понижаются общие стандарты компетентности в системе и тем менее успешной становится работа системы в целом.
Особенно плохо отражается на иерархии массовая «ударная возгонка» сотрудников, так как она приводит к ускорению продвижения сотрудников к состоянию некомпетентности.
Работают те, кто не поднялся до уровня некомпетентности
Поскольку принцип Питера относится ко всем работникам и системам, то его последовательное применение позволяет сделать вывод, что за достаточно большое время в любой иерархической системе все должности будут заняты некомпетентными сотрудниками, после чего система естественным образом прекратит свое существование, так как в ней никто не будет работать. На практике такого обычно не происходит. В системе постоянно пребывает достаточно сотрудников, которые еще не достигли своего уровня некомпетентности; они-то и выполняют всю реальную работу. Кроме того, если система невелика, в ней может просто не оказаться достаточного количества должностей, чтобы все компетентные работники могли быть повышены до своего уровня некомпетентности.
Синдром конечной остановки
Питер утверждает, что для сотрудника, достигшего уровня некомпетентности, характерен специфический набор особенностей поведения, названный «синдромом конечной остановки».
Причиной появления этого синдрома является то, что сотрудник обычно осознает или хотя бы подсознательно чувствует свою некомпетентность.
Для поддержания позитивной самооценки он пытается создать, причем не столько даже для окружающих, сколько для себя самого, хотя бы видимость компетентности, подменяя результативную работу какой-либо другой, активной, внешне легко заметной деятельностью.
Одним из признаков синдрома конечной остановки является склонность к формализации работы, постоянное изобретение бюрократических правил, требование от подчиненных точнейшего их соблюдения, даже вопреки объективной целесообразности.
Синдром, по мнению Питера, является причиной ухудшения здоровья, возникновения и обострения хронических заболеваний, развивающихся на нервной почве. Единственное действенное средство борьбы с синдромом конечной остановки — изменение жизненных приоритетов и перенос притязаний в ту область деятельности, где уровень некомпетентности еще не достигнут (радикальная смена работы, «уход с головой» в хобби).
Источник: https://psyera.ru/princip-pitera_8786.htm
Почему нас окружают некомпетентные люди — ключевые идеи книги «Принцип Питера»
Если вы часто замечаете, что окружающие вас люди в большинстве своем удивительно некомпетентны, но не знаете почему, то пора познакомиться с принципом Питера. Потому что причина именно в нем.
О чем книга
Канадский педагог Лоуренс Питер разработал теорию, объясняющую, почему нас окружает столько некомпетентных людей. Он изложил ее в саркастической книге «Принцип Питера», которая впервые была издана еще в конце 1960-х годов. В ней он сформулировал ставший всемирно известным принцип Питера:
В иерархии каждый служащий стремится достичь своего уровня некомпетентности.
Принцип Питера означает, что в любой иерархической структуре человек неизбежно продвигается к той должности, на которой он перестанет качественно выполнять свою работу. По мере продвижения вверх по иерархической лестнице компетентный работник становится все менее компетентным.
Это приводит к более общим выводам: сами структуры работают не так, как задумано. Учебные заведения не учат знаниям, в судах не торжествует справедливость, а правительства не поддерживают порядок.
Почему так происходит
Причина заключается в том, как выбирают человека на каждую должность. Часто если кто-то хорошо выполняет свою работу, то его продвигают выше по карьерной лестнице. Но рано или поздно он достигает предела своей компетентности и застревает на должности, где достиг своего «потолка».
Рядовой специалист отлично выполняет свои рабочие обязанности. Это замечают и делают его начальником отдела. Но на новой должности ему приходится управлять людьми, а это не то, что он делает хорошо. Он становится посредственным начальником, и его карьерный рост останавливается.
Другой пример. Руководитель хорошо находит общий язык с подчиненными, но, поднявшись выше, он продолжает в том же ключе общаться и с равными ему по должности. Это никому не нравится, за ним закрепляется слава человека, не умеющего соблюдать субординацию, и его больше не повышают.
Свой принцип Питер называет ключом к пониманию любой иерархической системы и, более того, к пониманию общей структуры цивилизации.
Как отмечает автор, существуют отдельные чудаки вне иерархий, но каждый, кто связан с торговлей, промышленностью, политикой, государственным аппаратом, вооруженными силами, медициной и образованием, так или иначе входит в иерархию. И карьера этих людей определяется принципом Питера.
Из принципа Питера вытекает еще более пугающее следствие:
Общая тенденция такова, что со временем каждая должность будет замещена работником, недостаточно компетентным для выполнения своих обязанностей.
Однако возникает вопрос: как компании и учреждения продолжают работу, несмотря на всеобщую некомпетентность, которая следует из принципа Питера? Ответ: принцип не означает, что некомпетентны все. Плодотворно работают те, кто еще не достиг своего уровня некомпетентности.
Как использовать принцип Питера себе на пользу
Если речь идет о том, чтобы продвинуться вверх по карьерной лестнице, то автор дает несколько советов. Он описывает два пути, которым следуют карьеристы.
Первый — то, что автор называет «рукой», — когда работника продвигают покровители. И второй — работник продвигается благодаря собственному усердию. Такой способ автор называет «локтями».
Например, работник засиживается в офисе допоздна и приходит раньше всех, занимается самообразованием и повышает квалификацию.
Однако, как отмечает автор, мы склонны переоценивать силу «локтей», потому что восхищение, которое будут вызывать такие действия у одних коллег, в итоге будет нейтрализовано нескрываемым отвращением других. Поэтому при всех своих недостатках более эффективный способ продвижения — это «рука».
Автор дает несколько правил для тех, кто хочет воспользоваться «рукой»:
- Найти покровителя или лучше нескольких — на случай, если один достигнет предела компетентности.
- Стимулировать их: покровители должны выигрывать от вашего продвижения либо терять из-за его отсутствия.
- Искать удачные места для повышения, где нет «застрявших», которые будут преграждать вам путь.
Конечно, ваши коллеги будут возмущаться и обвинять вас в некомпетентности. Но вот парадокс: на самом деле их возмущает не ваша некомпетентность (она для всех привычна), а наличие у вас покровителя.
Есть ли исключения из принципа Питера
Как отмечает Лоуренс Питер, то, что кажется исключением, это на самом деле мнимое исключение. Есть люди, которых увольняют, несмотря на то что они добиваются выдающихся результатов.
Но согласно принципу Питера избавление от сверхкомпетентных, как и от сверхнекомпетентных, необходимо: действия таких сотрудников подрывают иерархию.
Если вы не понимаете, за что вас уволили (ведь вы добились таких уникальных результатов), — подумайте, не слишком ли вы игнорировали принятые процедуры и правила.
Часто качества сотрудника, благодаря которым он хорошо вписывается в иерархии, оценивают выше, чем эффективное исполнение работы. Это явление автор назвал инверсией Питера.
Еще один пример мнимых исключений из принципа Питера — псевдоповышения. Псевдоповышение — это когда некомпетентного сотрудника повышают, чтобы убрать с глаз долой.
На самом деле псевдоповышения не противоречат принципу Питера, ведь, по сути, они тоже укрепляют иерархию.
Именно поэтому во многих организациях есть целая армия вице-президентов, у которых ни одного человека в подчинении и никакой реальной власти.
Как отмечает автор, в большинстве случаев некомпетентные индивиды проявляют явное желание работать продуктивно, но просто не могут в силу своей некомпетентности.
Для борьбы с некомпетентностью создаются новые должности — но в соответствии с принципом Питера их занимают люди, достигающие своей некомпетентности.
Все это приводит к разрастанию административного аппарата и увеличению числа некомпетентных работников.
Как понять, что человек достиг своего уровня компетентности
Об этом говорит так называемый синдром конечной остановки. Когда люди подходят к своему уровню компетентности, они сталкиваются с серьезными проблемами.
Синдром конечной остановки проявляется в ухудшении здоровья и самочувствия: язва, бессонница, половая дисфункция, вредные привычки.
Как объясняет автор, врачи не относятся к этому недугу всерьез и на жалобы пациента отвечают шаблонными фразами: «Не волнуйтесь», «Отдыхайте» и так далее.
Однако все подобные советы оказываются бесполезными, потому что причина состояния больного — в осознании собственной некомпетентности и понимании бесполезности своей работы. Он не может бросить свои вредные привычки, потому что они для него единственный источник удовольствия.
Признаки синдрома конечной остановки, которые можно заметить невооруженным глазом:
- стремление держать стол девственно чистым или, наоборот, загромождение его кипами бумаг;
- маниакальное стремление упорядочивать документы;
- чрезмерная любовь к производственным схемам и диаграммам.
Среди психологических симптомов — жалость к себе, воспоминания о «старых добрых временах», тик и странные привычки.
Руководители стараются держать подчиненных в состоянии неуверенности, ведут себя непредсказуемо и становятся неспособными принимать решения.
Также они могут проявлять повышенный интерес к постройке и реконструкции зданий, вместо того чтобы уделять внимание работе, которая должна вестись внутри них.
Еще один симптом — кодофилия, изъяснение при помощи аббревиатур, чтобы придать внушительность самым пустым фразам.
Как справиться с синдромом конечной остановки
Единственным эффективным лечением автор называет отвлекающую деятельность — занятия спортом или другим хобби. Эти дела помогут человеку вернуть себе чувство компетентности.
Как избежать синдрома конечной остановки
Нужно внимательно наблюдать не только за другими, но и за самим собой: не появились ли у вас признаки синдрома. Часто то, что мы считаем ленью и отсутствием упорства, на самом деле свидетельство того, что мы достигли своего уровня компетентности.
Наиболее эффективный способ сохранить здоровье, оставаться счастливым и не стать жертвой синдрома конечной остановки — симулировать некомпетентность, то есть всячески демонстрировать, что вы достигли своего предела.
Причем делать это нужно умело — желательно так, чтобы это не отражалось на главных ваших обязанностях. Например, вы можете нарушать дресс-код или парковаться на месте начальника. Или не принимать участия в общественной жизни коллектива. Или демонстрировать мелочную экономию.
Именно в симуляции некомпетентности — залог здоровья и счастья работника, по мнению Лоуренса Питера.
Это, конечно, звучит необычно, ведь в основном мы стремимся к повышению. Но если внимательно оценить, насколько серьезны последствия достижения предела компетентности, то в этом определенно есть смысл. Суть в том, чтобы понимать пределы своей компетентности и избегать выхода за эти пределы.
Заключение
Книга впервые издана в конце 1960-х годов, однако люди до сих пор цитируют принцип Питера, говоря о причинах некомпетентности и неудовлетворительной работы компаний и учреждений.
Несмотря на шутливую форму, книга затрагивает серьезные вопросы. Лоуренс Питер распространяет действие своего принципа на будущее человечества, обращая внимание читателей на инфляцию образования и на автоматизацию неправильных методов, на погоню за количеством ради самого количества.
В мире иерархий, где единственным достойным карьерным путем считается только путь наверх, не обречены ли мы сталкиваться с некомпетентностью постоянно? Существует ли альтернатива?
Книга дает читателю хорошую пищу для самоанализа, достиг ли он сам своего потолка компетентности и что делать, если да.
Несмотря на юмор, с которым Лоуренс Питер описывает свои идеи, его книга выражает достаточно пессимистичный взгляд на устройство нашего мира.
Источник: https://vc.ru/books/14793-peter-principle
Книга «Принцип Питера»
Давно ходил мимо этой книги и облизывался. Жаба душила покупать её, потому что в онлайн-магазине я мог бы купить её дешевле рублей на сто. Но суетиться с онлайн-магазином из-за одной книги мне тоже не хотелось.
И вот, зайдя в очередной раз в магазин, я попал на распродажу с 70% скидкой. Мои буридановы страдания внезапно и счастливо разрешились. Я до этого ни разу не видел столько людей, с горящими глазами рыскающих по книжному магазину и стоящих в длинной очереди на кассу с полуметровыми стопками книг в руках.
О покупке я нисколько не пожалел. И даже более того — считаю теперь, что за эту книгу можно было без сомнений отдать даже больше денег, чем за неё просили без скидки.
Принцип Питера формулируется просто: «В иерархической системе любой работник поднимается до уровня своей некомпетентности.» Это кажется просто забавным наблюдением, однако в книге этот принцип раскрывается гораздо глубже. Приводится множество наблюдений, подтверждающих этот вывод.
Некомпетентность делится по видам, приводится классификация внешних проявлений некомпетентности, обсуждаются причины, по которым люди не могут осознать собственной некомпетентности. Обсуждаются приёмы, помогающие ускорить продвижение по иерархии, обсуждаются и способы избежать повышения.
Рассказывается, чем грозит достижение уровня некомпетенции своему обладателю и как с этим жить.
Я уже успел поработать в нескольких крупных компаниях, и работаю сейчас в одной такой компании. Во время чтения книги из глубин моей памяти то и дело всплывали собственные подтверждения многому из описанного в книге.
Например, когда я работал на заводе, начальником отдела информационных технологий был бывший строитель, которого на этот пост назначила Рука (Рука, в терминологии книги, — это влиятельный покровитель).
Соответственно, в информационных технологиях разбирался он слабо, а потому, можно считать, что он достиг своего уровня некомпетенции. В рабочее время он довольно часто отсутствовал, причём никто толком не знал, куда же он пропадает.
Видимо, сам он неосознанно понимал, что уже достиг своего уровня некомпетенции, а потому, опять-таки неосознанно, прибегал к одному из приёмов смириться с собственной некомпетентностью — в рабочее время он иногда отлучался по своим делам.
О том, чем он занимался, мы узнали лишь потом, когда Высокое Начальство (в котором Руки уже не было) попросило его освободить свой пост. В рабочее время его застали за покупкой стройматериалов. По слухам, он строил себе дом на даче.
У того же начальника была секретарша, женщина уже в солидном возрасте. Секретарше уже трудновато было ходить в управление завода по нескольку раз на дню, чтобы подписать документы. На пути к управлению нужно было пройти полкилометра в одну сторону, плюс столько же нужно было пройти обратно.
Поэтому секретарша частенько просила отнести документы молодых сотрудников отдела из бюро ремонта, в прямые обязанности которых входила техподдержка, ремонт и обслуживание компьютерной и офисной техники.
Секретарша достигла своего уровня некомпетенции по состоянию здоровья, поскольку ей было трудно выполнять свои прямые обязанности — носить документы на подпись в управление.
В другой компании, где я работал, заходя в один кабинет я постоянно видел столы, усеянные неимоверным количеством документов. Документы скапливались в стопки, на мониторах компьютеров было наклеено огромное количество цветных стикеров с напоминаниями.
Начальница этого отдела частенько обращалась в отдел ИТ с тем, чтобы мы сделали для неё что-то в Excel'е. Никогда она не хотела даже и слышать о том, чтобы мы научили её делать это саму — она постоянно говорила, что ей некогда.
И вот, однажды, её переманили в конкурирующую компанию, куда до этого уже ушли несколько человек из руководства. Ей на смену вызвали из отпуска по уходу за ребёнком одну из сотрудниц отдела. Уже на следующий день в этом отделе со столов исчезли стопки документов, на столах осталось только самое необходимое.
С мониторов исчезли цветные стикеры. Вся суета через несколько дней сошла на нет и, зайдя однажды в отдел, я увидел, как все сотрудницы отдела сели за столик пить чай, чего прежде в этом отделе я никогда не замечал.
В процессе чтения книги я нашёл объяснение этому наблюдению. Бывшая начальница уже достигла своего уровня некомпетенции, с трудом справлялась с обязанностями, а потому прибегала к Папиромании — приёму, описанному и названному в книге. Её сотрудницы боялись показаться бездельницами или проявить компетентность, более высокую, чем у начальницы, поэтому они следовали примеру своей начальницы.
Ещё я вспомнил один отдел из двух человек. Весёлый голос начальницы отдела был легко узнаваем и часто был слышен из коридора. В компании довольно широко использовалась одна компьютерная программа, в которой эта начальница должна была вести некую отчётность.
Начальница очень не любила эту программу и часто ходила по отделам, чтобы посоветоваться с кем-нибудь по этой программе, а то и вовсе попросить сделать какую-то работу в этой программе за неё.
Её жизнерадостный смех, доносящийся из коридора, некоторых сотрудников заставлял заранее схватиться за голову, а при счастливой возможности улизнуть куда-нибудь ещё до её прихода. Впрочем, некоторые воспринимали её довольно тепло и охотно ей помогали.
Здесь налицо и некомпетентность и описанное в книге поведение под названием «Инерция шутовства».
Та же начальница отдела скоро должна была выйти на пенсию и, по логике вещей, на её место должны были подвинуть её подчинённую, молодую сотрудницу. Когда уже было известно об увольнении, мне зачем-то понадобилось зайти в отдел, где осталась только эта младшая сотрудница.
Она пожаловалась мне на то, что ей мало платят, на то, что у неё много работы, и на то, что вместо неё на должность начальницы назначают сотрудницу из другого отдела. И на тот момент и сейчас я одобряю это назначение.
У подчинённой был шанс разобраться в программе и стать незаменимой помощницей своей начальницы. Но, к сожалению, она не собиралась утруждать себя излишней работой, так как ей мало платят. Другими словами, она хотела получить стулья прежде, чем отдаст за них деньги. Но в жизни так не бывает.
По-видимому, она уже достигла своего уровня некомпетенции, и повысить её могут только при очень удачном для неё стечении обстоятельств.
Кстати, новая начальница показала себя компетентной: она хорошо разбиралась в пресловутой программе и поэтому не мучила целыми днями окружающих, а непринуждённо выполняла свою работу.
Разобравшись в применяемых в отделе Excel'евских документах и макросах, она смогла оптимизировать рабочий процесс, переработав и значительно упростив Excel-документ и заказав в нашем отделе новый Excel'евский макрос для нового документа. Своего уровня некомпетенции она ещё не достигла.
Эта книга хорошо согласуется с наблюдениями о феминизме из другой прочитанной мной книги — «Конец феминизма» Александра Никонова. Женщины тоже стремятся занять в обществе положение, соответствующее уровню их некомпетентности.
Много в книге написано о военных и о политике. В каком-то смысле эта книга противоречит книге «Манипуляция сознанием», как бы говоря, что нет смысла искать злой умысел там, где достаточно одной лишь некомпетентности. Современные реформы образования и медицины, а также их авторы, являются хорошей иллюстрацией к книге.
Объясняется и суть общества потребления, в котором деньги стали универсальным, понятным каждому мерилом успеха. Каждый стремится к тому, чтобы его статус был выше, чем статус другого.
Почти всегда это превращается в карго-культ, когда многие люди ради повышения собственного статуса в глазах окружающих стремятся приобрести либо дорогие вещи, либо вещи, которыми пользуются профессионалы. Обладая вещами, которыми пользуются профессионалы, эти люди в глазах окружающих сами приобретают статус профессионала. Конкретный пример — всеобщее увлечение «зеркалками».
Каждый покупатель «зеркалки» автоматически приобретает в глазах окружающих статус крутого фотографа. Таким образом, они достигают собственного уровня некомпетенции в чужой иерархии, иерархии фотографов.
Неуёмное стремление влезть повыше в иерархию потребления приводит к тому, что человек ради создания видимости собственного богатства, покупает дорогой автомобиль в непомерный для него кредит, экономит на страховке, а в случае аварии оказывается не в силах ни платить кредит, ни отремонтировать автомобиль, ни выплатить ущерб пострадавшим. Тут он достигает некомпетенции в иерархии потребления.
Говорится в книге и о религиозных иерархиях. Объясняется феномен гигантомании.
Говорится и о государственных служащих, в частности о том, почему именно там можно встретить больше всего некомпетентных сотрудников.
Дело в том, что финансирование госструктур не зависит напрямую от их эффективности. Нет прямой и явной зависимости между эффективностью работы и объёмом фонда, выделяемого на госструктуру.
Эта книга обладает искромётным юмором, тонкой иронией, едким сарказмом, глубокой проницательностью и философским отношением к жизни. Если вы не боитесь узреть в этой книге самого себя, то я рекомендую её прочесть.
Источник: https://www.livelib.ru/book/1000199341/about-printsip-pitera-lourens-dzhonston-piter
Загрузка...
