Эффект хоторна: как эксперименты повышают производительность?

Эффект Хоторна: как эксперименты повышают производительность?Эффект Хоторна: как эксперименты повышают производительность?

В 1927 году компания Western Electric Company на своем заводе в Хоторне, штат Иллинойс, начала серию исследований, посвященных нематериальным факторам на производстве, которые влияли на моральный дух и производительность рабочих. Эти исследования проф. Гаучи из Университета Брайанта назвал «возможно, самыми важными и оказавшими наибольшее влияние научными исследованиями, выполненными когда-либо в отношении психологии труда».

Я помню исследования в Хоторне из «Социологии для начинающих». В общем, это единственное, что я запомнил из того курса. Но через 40 лет я вдруг понял, что исследования в Хоторне имеют глубокий смысл применительно к заиканию.

Немного истории. Завод в Хоторне был производственным подразделением для телефонных компаний Bell System. На нем работало более 29 000 мужчин и женщин, занятых производством телефонов, оборудованием для офисов, удлинительных катушек, телефонного провода, освинцованного кабеля, многожильного кабеля и другой аппаратуры.

В середине 1920-х годов на заводе были начаты исследования, чтобы установить, что может повысить производительность труда работников.

В частности, компания была заинтересована в том, чтобы понять, как могут влиять разные варианты освещения, график перерывов и другие условия на рабочем месте на рост выпуска продукции.

Предполагалось, что даже небольшое улучшение может оказать существенное влияние на чистую прибыль компании, поскольку объемы продукции, выпускаемой заводом для сети Bell, были просто огромны.

В первых экспериментах участвовала группа из шести женщин, работавших на линии намотки катушек. Эти добровольцы были сняты с линии и переведены в помещение меньшего размера, где можно было менять условия производства.

В первом эксперименте проверялось, окажет ли положительное влияние на производительность изменение интенсивности освещения. Начали с той же самой интенсивности, что обычно использовалась на производственной линии. Затем освещенность слегка увеличили.

Выпуск продукции пошел вверх.

Вдохновленные результатом, освещенность повысили еще. Выпуск продукции снова увеличился.

Будучи уверенными, что они на правильном пути, исследователи продолжили понемногу повышать яркость света. До тех пор, пока освещенность в помещении не превысила норму в несколько раз. И при каждом увеличении производительность продолжала расти.

Потом исследователи посчитали нужным проверить свою гипотезу – они вернули освещение на исходный уровень, затем слегка его понизили.

К их удивлению, производство продолжило расти.

Может, это случайность? Одновременно и заинтригованные и обеспокоенные, исследователи снова понизили уровень освещения, и, конечно же, производство продолжило нарастать.

В помещении становилось все тусклее. Производительность понемногу, но продолжала расти – пока свет не стал настолько тусклым, что женщины уже с трудом могли видеть свое рабочее место.

После этого выход продукции стал выравниваться.

Что происходило?

Было понятно, что рост выпуска продукции не связан с улучшением освещенности, раз производительность продолжала расти и при тусклом свете. После проверки других факторов ответ на вопрос появился.

Хотя изменения условий и давали какой-то второстепенный эффект, но причиной роста продукции было то, что привлечение работниц позволило им образовать сплоченную группу, и именно возникновение такой групповой динамики оказало глубокое влияние на образ мыслей и производительность каждого отдельного члена группы.

Чтобы лучше понять, что произошло, давайте более подробно рассмотрим разницу между рабочими местами, и обратим внимание на то, как это различие повлияло на женщин, занятых на намотке катушек. Будучи безымянными винтиками на производственной линии, женщины чувствовали недостаток собственной значимости. У них были какие-то контакты.

Их взаимоотношения с начальником строились на антагонизме. Он (всегда «он») был в качестве погонщика, заставляющего их работать тщательнее и быстрее. Личной ответственности за выпуск качественного продукта у них было мало. Кто-то установил нормативы, и они просто делали все в соответствии с инструкциями.

Гордости за то, что они делали, у них было немного.

Это была только работа.

Но все это изменилось, когда эти шестеро женщин были сняты с производственной линии и им было выделено собственное рабочее пространство. С самого начала они были окружены вниманием исследовательской группы. Каждая женщина стала не каким-то безликим объектом на линии. Теперь она стала «кем-то».

Из-за того, что эти женщины были организованы в небольшую группу, им стало легче общаться, возникли дружеские отношения. Они начали проводить вместе досуг в нерабочее время, ходить друг к другу в гости, посещать вместе развлекательные мероприятия.

Отношения с их непосредственным начальником также претерпели изменения. Вместо босса, которого все боялись, их начальник стал тем, к кому они могли обратиться, кто знает их по имени, кто похвалит, если все делается хорошо.

Тем, к кому каждая женщина могла обратиться непосредственно с проблемой. Сформировалась принадлежность к группе, а с этим и гордость за то, что они могли сделать.

И все эти факторы способствовали более высокой производительности группы.

Исследование в помещении для намотки катушек было лишь одним из многих экспериментов, проведенных за пять лет.

Результаты исследований в Хоторне были в итоге запротоколированы и опубликованы в 600-страничном труде профессором Гарвардской высшей школы делового администрирования (Harvard Graduate School of Business Administration) и двух старших руководителей управления Western Electric Company’s Hawthorne Works.

Из полученных заключений, возможно, самым важным был вывод, что позитивные изменения можно понять, только рассматривая каждую группу с позиций социума. Нельзя было выделить что-то такое, отчего вдруг повысилась производительность труда женщин-намотчиц. Это не освещенность или какие-то иные физические изменения условий труда (хотя что-то из этого также оказалось полезным).

Улучшения, которые произошли, объяснялись, прежде всего, воздействием сформированной социальной среды и теми способами, которыми это повлияло на производительность каждого отдельного члена группы. В заключительной части исследования авторы отмечают, что рабочую активность этой группы, а также их удовлетворенность и недовольство пришлось рассматривать как проявления сложной системы взаимоотношений.

Со временем это явление стало известно как эффект Хоторна.

Когда я наткнулся на эффект Хоторна, я был особенно взволнован, поскольку слова, используемые авторами, почти совпадали с теми словами, которые я использовал для описания явления заикания.

Авторы описывали взаимоотношения в помещении для намотки катушек как систему, «которую следует рассматривать как целое, поскольку каждая ее часть может рассматриваться только в связи со всеми остальными ее частями».

ГЕКСАГОН ЗАИКАНИЯ

Эффект Хоторна: как эксперименты повышают производительность?

  • Подобным же образом в предыдущем эссе я писал, что заикание более точно следует понимать как интерактивную систему, составленную по меньшей мере из шести основных компонентов: поведения, эмоций, убеждений, намерений, восприятия и физиологических реакций.
  • В этой модели каждая точка влияет и подвержена влиянию со стороны каждой другой точки, так что любое изменение будет ощущаться в каждой точке сети, подобно капле, упавшей на паутину.
  • Взгляд на заикание как на систему, однако, не простая концепция для многих людей, особенно для тех, кто привык к простым объяснениям.

Заманчиво было бы отыскать единственную причину заикания, поскольку представление его в виде унитарной проблемы существенно облегчает задачу. Есть исследователи, которые считают, что заикание вызывается каким-то «глюком» в мозге, и посвятили свою жизнь поиску этой мозговой аномалии.

Другие верят, что заикание – проблема эмоциональная. Или проблема времени. Или еще какая-то унитарная проблема. Мартин Шварц в своей книге «Проблема заикания решена» (Martin Schwartz.

Stuttering Solved) даже уверен в том, что в один прекрасный день люди смогут сделать так, что их заикание исчезнет, как только они примут таблетку.

Такой подход похож на то, как четверо слепых пытались описать слона, дотронувшись до различных частей его тела: хобота, ноги, уха и хвоста. Первый описал слона как нечто сморщенное, змееподобное, второй – как округлое, напоминающее дерево.

Третий слепой описал слона как широкий, тонкий, похожий на лист пальмы. Четвертый – что слон маленький и похож на веревку. Людям свойственно делать выводы из того, что находится прямо перед носом.

Запутывает задачу то, что каждый человек в чем-то прав, поскольку, как и те четверо слепых, каждый в состоянии точно описать свой кусок паззла.

Предположим, например, что кто-то решил, что шестеро работниц из Хоторна в помещении, где они наматывали катушки, улучшили свои показатели, поскольку выработали более живое отношение к работе.

Это заключение можно считать правильным, поскольку женщины никоим образом не могли улучшить отношение к менеджменту, работе и друг к другу без исходного сдвига в эмоциях.

Тем не менее изменениям способствовало нечто большее, нежели положительные эмоции.

Их представления относительно менеджмента и друг друга также испытали позитивный сдвиг. Менеджеры уже не казались бездушными эксплуататорами, а, наоборот, были благожелательными и воспитаными. Сходным же образом разительно поменялось их восприятие своего начальника.

Они больше не делили людей на «мы – они», для них все стали «наши». Усилия, направленные на улучшение, выглядели как «улучшения в интересах каждого», а менеджер воспринимался как хороший парень, заинтересованный и обеспокоенный их благополучием.

Их намерения менялись по мере того, как они начали испытывать гордость способностью их маленькой группы выдавать больше продукции, нежели работницы в среднем по заводу. Они уже меньше сердились и ворчали, понизив тем самым уровень стрессовых физиологических реакций, могущих помешать их работе.

Все эти факторы играли друг на друга и привели к образованию иной социальной среды, что, в свою очередь, дало начало иному типу поведения.

Вовлеченность эмоций, конечно, существовала, но только в качестве фактора.

Повышение удовлетворенности и производительности у женщин явилось лишь бонусом эффекта Хоторна, в котором их эмоции, восприятие, убеждения, намерения и физиологические реакции взаимодействовали как система, создавая другой фон для работы.

Если кто-то попробует понять происходившее, сосредоточившись только на одном аспекте этой системы, то не получит общей картины, необходимой для понимания сути вещей.

Давайте посмотрит, как эффект Хоторна применим к заиканию и, в частности, к различной степени успешности прохождения людьми курсов лечения.

Еще в середине 60-х я читал книгу под названием «Лечение, ориентированное на клиента» психолога Карла Роджерса (Carl Rogers. Client-Centered Therapy).

Книга, которая не могла оказаться у меня в более подходящее время. Я два года трижды в неделю посещал курс психоанализа, который, похоже, очень слабо на меня воздействовал.

Затем я прочитал книгу Роджерса, что позволило мне немного понять, отчего я не получал пользы от лечения.

В своей книге Роджерс предположил, что для успешности терапевту недостаточно быть последователем Фрейда, Юнга или кого-нибудь еще. По его мнению, гораздо важнее восприятие терапевта пациентом: степень доверия между клиентом и врачом, ощущение поддержки и возникающая у клиента самооценка.

Методика Роджерса была простой. Терапевт просто отзеркаливает благожелательно и заботливо то, что ему говорит клиент.

Если пациент видит, что поддержка и забота неподдельны, то он или она чувствует, что приняты, никаких угроз нет, можно переходить к следующему вопросу, нуждающемуся в проработке.

И очень медленно, лепесток за лепестком, человек будет раскрываться как цветок, при этом все больше его или ее скрытых страхов, ощущений и убеждений будут всплывать на поверхность, – тогда их и можно будет разрешить.

Это именно то, чего мне не хватало в моих отношениях с психоаналитиком. Я знал, что врач не должен явно проявлять своего отношения, и все-таки человек всегда ощущает какую-то эмоциональную связь.

Думаю, именно это сделало наши отношения непродуктивными. Ощущение, что я вызываю симпатию и участие, возможно, помогло бы мне раскрыться, но такового не возникло.

В конце концов я прекратил отношения с тем психоаналитиком – это один из самых моих правильных поступков.

Но какое отношение все это имеет к логопедии?

На мой взгляд, очень даже прямое.

То, что я предлагаю, – это не просто различные методики, предлагаемые логопедом, – в лучшем случае техники плавной речи исправят определенное поведение, мешающее говорить, в худшем – внесут дополнительный элемент контроля в и без того постоянно контролируемую речь. То, что я предлагаю, – это, скорее, сочетание речевой терапии и воздействия эффекта Хоторна (отношений между врачом и пациентом), которое способствует прогрессу.

Представим гипотетическую ситуацию. Пусть, скажем, вы заикаетесь и решаете поработать с логопедом – назовем его Боб, – который создал двухнедельные интенсивные курсы для полудюжины клиентов и проводит их в местном центре для конференций. Вы будете не только участвовать в программе, но и постоянно проживать в центре.

Источник: https://fictionbook.ru/author/djon_harrison/pereosmyislenie_zaikaniya/read_online.html?page=5

Эффект Хоторна – повышенное внимание искажает результаты эксперимента

Хоторнский эффект (англ. Hawthorne effect, также можно встретить его название, как эффект Готорна): таким образом называют особый феномен, при котором разнообразные условия новизны, повышенного интереса и внимания к экспериментальному исследованию заметно искажают его результаты.

Оказавшись в новой и непривычной для себя ситуации, участники действуют несколько иначе, чем они привыкли обычно – трудятся более усердно и становятся гораздо старательнее благодаря появлению ощущения повышенного внимания к собственной персоне и причастности к эксперименту, научным опытам и т.

д.

Эффект Хоторна: как эксперименты повышают производительность?Завод “Hawthorne Work”, 1925 г.

Эффект Хоторна был впервые обнаружен исследовательской группой ученых под руководством известного исследователя Элтона Мейо и назван таким образом благодаря месту проведения серии показательных экспериментов – заводу “Hawthorn works”.

Данный феномен принято рассматривать в двух разноплановых аспектах:

  1. Положительные перемены в обычном поведении людей, спровоцированные повышенным вниманием к ним самим и к их работе, которые они сами склонны трактовать как благожелательность со стороны других и действовать в соответствие таким выводам (то есть, совершая попытку выглядеть лучше, стремясь оправдать ожидания);
  2. Некоторые качественные изменения в наблюдаемом явлении, которые происходят только благодаря наличию самого факта наблюдения.
Читайте также:  Умение прощать: важно ли этому учиться?

Описание эксперимента

Эффект Хоторна: как эксперименты повышают производительность?Элтон Мейо

Компания “Hawthorn Works” столкнулась с существенным понижением производительности (скорости и эффективности) труда у сотрудниц одного из сборочных цехов. Длительные самостоятельные поиски причин этого явления не дали абсолютно никаких результатов. Именно тогда и был приглашен Э. Мейо со своей исследовательской командой. Изначально целью его эксперимента было изучение непосредственного влияния уровня освещенности на эффективность труда работниц завода.

Экспериментальные исследования Мейо составляли целую серию различных опытов, и длились около 8 лет. В процессе исследования ученый манипулировал многими переменными:

  • уровень освещенности рабочих мест;
  • обособленность отдельных бригад;
  • уровень оплаты труда;
  • степень удовлетворенности условиями труда.

При введении новой переменной производительность труда у экспериментальной группы существенно возрастала по сравнению с контрольной, однако при нивелировании этой переменной производительность несколько падала, но все равно находилась на более высоком уровне, чем изначально.

Данные особенности поведения работниц завода заинтересовали ученых, что подтолкнуло к выделению еще одной, ранее неизвестной, переменной – сам факт участия работниц в экспериментальном исследовании:

  • мысль о важности происходящего;
  • повышенное внимание со стороны посторонних людей;
  • идея о сопричастности.

Эти факторы и способствовали значительному улучшению производительности у сотрудниц даже в тех случаях, когда других объективных положительно окрашенных обстоятельств не было.

Во время интерпретации полученных данных Э. Мейо сделал следующие выводы:

  1. Вывод о наличии наряду с формальной некой неформальной структуры внутри рабочего коллектива.
  2. Вывод о первостепенном значении неформальной структуры, возможности ее использования как способа влияния на работу сотрудниц в интересах компании.

Выявленный эффект впоследствии дал толчок для развития нового направления в области психологии труда и психологии управления – управленческой модели “человеческих отношений”, характеризующейся учетом индивидуальных особенностей, нужд и характеристик каждого из работников. Данные, полученные из проведенных экспериментов, послужили необходимой основой для нового витка изучения особенностей взаимодействия в малых социальных группах.

Источник: https://yapsiholog.ru/effekt-hotorna-2/

Хоторнский эффект

В большинстве своем когнитивные искажения влияют на то, как человек интерпретирует события и принимает решения.

Есть и еще одна, более узкая сфера воздействия искажений: они могут повлиять на участника эксперимента в ходе самого эксперимента.

В новом выпуске блога о когнитивных искажениях мы рассмотрим «хоторнский эффект», наблюдаемый в психологических и социологических исследованиях, и поговорим о том, как он может исказить результаты научной работы.

Эффект Хоторна: как эксперименты повышают производительность?

Читателям нашего блога о когнитивных искажениях хорошо известно, насколько на самом деле нерационально человеческое мышление.

Мы показывали, как эти искажения (от которых, кстати, очень сложно отделаться) способны повлиять на нашу повседневную жизнь.

Это касается не только личных отношений, но и ситуаций, в которых нам приходится воспринимать новую информацию или принимать финансовые и другие важные решения.

Еще одна сторона жизни, страдающая от когнитивных искажений, связана с наукой, а именно — науками социальными, подразумевающими изучение того, как именно мыслят и ведут себя другие люди.

Когнитивные искажения могут влиять как на самого экспериментатора, так и на участников исследования, но неизменно сказываются на результате.

Так, «хоторнский эффект» описывает ситуацию, в которой участник исследования — зная, что за ним наблюдают, — по разным причинам отклоняется от привычных для себя моделей поведения.

«Хоторнский эффект» (иногда его также называют «эффектом наблюдателя», но мы не станем этого делать, чтобы не допустить путаницы с «эффектом свидетеля») получил свое название в честь учреждения, в котором его впервые обнаружили, — Хоторнской фабрики, принадлежавшей американской компании Western Electrics.

История началась очень давно — в 1920-х годах.

Руководство компании столкнулось со снижением производительности на фабрике и пригласило психолога Элтона Мэйо (Elton Mayo), работавшего тогда в Гарвардском университете, разобраться в ситуации.

Мэйо с согласия дирекции решил поставить эксперимент: посмотреть, как на работниц фабрики, занимавшихся сборкой электрических реле, повлияет изменение уровня освещенности рабочих мест.

Ученый заметил, что при повышении освещенности производительность труда работниц росла, но при снижении до прежних значений обратного падения не наблюдалось: производительность труда работниц понижалась, но не намного.

В течение пяти лет после первого эксперимента Мэйо поставил еще несколько: рассаживал работниц небольшими группами в отдельных помещениях или менял продолжительность и периодичность их перерывов. Результаты были теми же: манипуляции, направленные на увеличение производительности труда, приносили некоторый эффект, а их отмена не сводила этот эффект до нуля.

В результате Мэйо пришел к выводу, что на зависимую переменную (продуктивность сотрудниц) влияют не независимые переменные, устанавливаемые экспериментатором, а побочная переменная, а именно — понимание того, что они участвуют в эксперименте.

Следует уточнить, что полученные Мэйо данные могли быть интерпретированы некорректно: это показали ученые, изучившие их еще раз в 1992 году.

Они пришли к выводу, что в оригинальном исследовании «хоторнского эффекта» самого этого эффекта не наблюдалось вовсе (по крайней мере, численно его доказать не удалось), а если он и был (Мэйо мог опираться не на количественную, а на качественную интерпретацию), то его влияние было очень мало.

Впрочем, те же критики в существовании «хоторнского эффекта» как такового не сомневаются. Наличие эффекта подтверждают и другие исследования, проведенные через несколько лет после оригинального эксперимента, причем не только в сфере производительности труда.

Интересно, что когнитивное искажение, связанное с «хоторнским эффектом», возникает не из-за исходных предубеждений и нарушений мышления человека, а как бы извне: его вызывает наличие экспериментатора и сам факт проведения эксперимента. Ученые, изучавшие вопрос после Мэйо, предположили, что эффект может быть обусловлен не просто фактом наблюдения, а тем, чтó это наблюдение означает.

Например, рост продуктивности в условиях эксперимента на Хоторнской фабрике мог объясняться тем, что работницы считали его элементом политики дирекции, направленной на оценку их труда и последующего увольнения нерадивых. В любом случае на человека всегда влияет (пусть иногда и незначительно) сам факт того, что он принимает участие в эксперименте.

В отличие от других побочных переменных, нарушающих результаты поведенческих экспериментов, которые можно устранить, выбрав наиболее оптимальную методологию (скажем, с помощью двойного слепого исследования, в котором ни экспериментатор, ни участники не знают точно, что именно изучается), с «хоторнским эффектом» все не так просто.

Можно (и даже нужно) не говорить участнику эксперимента об истинных целях исследования вплоть до его завершения, можно максимально затруднить ему понимание происходящего (скажем, не привлекать к психологическому эксперименту людей с психологическим образованием), но как убедить человека в том, что он на самом деле ни в каком эксперименте не участвует?

Во-первых, существует этическая сторона вопроса. Большинство исследований подразумевают сбор личной информации и ее дальнейшее использование, чего нельзя делать без личного согласия того, кто ее предоставляет. Именно поэтому психологические и социологические исследования — это всегда бюрократия (некоторая — для участников; для самих исследователей бюрократия может быть нескончаемой).

Во-вторых, зачастую ввести участника эксперимента в заблуждение попросту невозможно: его просят выполнить определенные действия в присутствии наблюдателя и пройти ряд опросов.

Впрочем, психологи настаивают, что при использовании контрольной группы влияние «хоторнского эффекта» можно снизить. Разумеется, его воздействия не избежит и контрольная группа, но сравнение результатов контрольной и активной группы позволит установить величину общего для них отклонения и исключить его из анализа результатов.

Источник: https://nplus1.ru/blog/2019/03/11/hawthorne-effect

Хоторнский эксперимент: что влияет на эффективность труда?

Этот эксперимент (а вернее, целая группа опытов) был проведен на фабрике «Вестерн Электрикс» в 1928 году в городе Хоторн, США, с целью исследования условий труда рабочих. Ученых интересовало, как условия труда влияют на его эффективность, и, конечно же, как ее можно повысить, желательно с минимальными затратами.

Предпосылки и ход исследования

Хоторн — маленький пригород Чикаго, промышленный городок, где находилась одна из первых в то время фабрик по производству телефонов — Western Electrics.

Эксперимент был заказан руководством компании, чтобы решить производственную проблему.

Владельцы фабрики столкнулись с понижением производительности труда сборщиц реле, и долгие, тщательные исследования причин не дали никакого результата. Тогда было решено привлечь к работе специалистов по психологии.

Руководителем группы ученых был Элтон Мэйо. Эксперимент проводился несколько лет, с 1924 по 1936 годы. Им дали полную свободу действий. Опыты проводились при содействии Гарвардской Школы Делового Администрирования, а результаты позже были положены в основу курсов психологии и менеджмента.

Ученые составили список факторов, которые, вероятно, влияли на производительность труда:

  • освещенность;
  • оплата;
  • количество перерывов;
  • продолжительность рабочего дня и т.д.

Всего было проведено несколько этапов эксперимента, на каждом из них ученые получили различные результаты.

Кроме экспериментов с освещением и другими физическими условиями труда, ученые также проводили интервью со всеми работниками фабрики, интересовались их деятельностью, спрашивали их мнения.

Условия постоянно менялись, подбирались оптимальные — при которых производительность труда достигнет максимума.

Неожиданные открытия ученых

Влияние освещения на производительность труда оказалось незначительным: оно то росло в экспериментальной группе, то уменьшалось, но то же происходило и в контрольной группе.

Проводя эксперимент с девушками-сборщицами реле, ученые сформировали группы из нескольких человек, изолировали их от других сотрудниц и дали им большую свободу действий. Производительность труда возросла.

Однако, она не уменьшилась при возвращении девушек в прежние условия, в которых они работали раньше. Ученые пришли к выводу, что здесь влияет какой-то человеческий фактор — другого объяснения у них не было.

Они отметили, что более всего повлияло на эффективность труда формирование организованных социальных групп и достижение взаимопонимания с руководителем этой группы.

После интервьюирования сотрудников ученые пришли к выводу, что производительность труда зависит от самого сотрудника и коллектива, в котором он работает, отношений в нем.

Они также отметили, что сотрудники компании создают между собой определенное «братство» со взаимной поддержкой внутри группы, но с меньшим доверием к руководству фабрики.

Так, в экспериментальной группе сборщиков большинство работников намеренно замедляли темп своего труда. Они подстраивались под темп сотрудников, которые работали медленно, чтобы тех не уволили.

Но самым странным было то, что какие бы опыты ни проводили ученые, производительность труда сотрудников неуклонно росла. Особенно быстро и эффектно это происходило в течение первых недель исследования, затем темп роста немного замедлился. Исследователи пришли к выводам, что на производительность более всего повлияли социальные факторы, а именно — повышение корпоративного духа.

Результат эксперимента. Хоторнский эффект

По результатам серии опытов было выявлено, что социально-психологический климат в гораздо большей степени влияет на условия труда рабочих, чем физические параметры.

Кроме того, значимым результатом стало открытие так называемого Хоторнского эффекта. Он заключается в том, что повышенное внимание, интерес к эксперименту, а также новизна приводят к более высоким результатам у испытуемых.

Эффект проявился еще в первом эксперименте с освещением: когда освещенность была увеличена, производительность труда рабочих ожидаемо возросла. Но когда освещение было уменьшено, производительность не упала до прежнего уровня.

Это было удивительно и, как выяснилось, было связано с убеждением работников, что психологи работают для их блага, чтобы улучшить их условия труда. Сотрудники фабрики были не слишком довольны своим руководством: они считали, что владелец экономит на них электроэнергию и в целом относится как к безликой рабочей силе.

Но эксперимент ученых создал ощущение, что они участвуют в чем-то важном, что о них заботятся. Это и привело к увеличению производительности труда.

Этот эффект имеет двоякую трактовку:

  1. Как позитивные изменения в поведении людей (и как следствие, увеличение эффективности их труда) в результате повышенного внимания к ним и их деятельности, что сами испытуемые расценивают как благожелательное участие.
  2. В экспериментальной психологии этим эффектом называют влияние наблюдателя на процесс эксперимента, вследствие самого факта наблюдения.

Хоторнский эксперимент имел и еще одно очень важное значение для самих психологов и в целом для развития психологии как науки и прикладной дисциплины.

Он чрезвычайно повысил авторитет психологов в глазах индустриального общества: психологические эксперименты стали часто заказывать руководители предприятий, за них готовы были платить приличные деньги. Таким образом, эксперимент послужил развитию новых отраслей – психологии труда и управления.

Результаты Хоторнского эксперимента стали настоящей библией менеджеров и психологов организаций. В дальнейшем психология управления стремительно развивалась, породив бизнес-тренинги, коучинг и прочие известные сейчас направления.

Критика Хоторнского эксперимента

Конечно, не обошлось и без критики. Некоторые психологи, в частности, С. Милграм, объясняли Хоторнский эффект не благодарностью за проявленное внимание и интересом, а страхом.

Милграм утверждал, что работники Вестерн Электрикс считали психологов шпионами, поэтому работали как можно лучше, чтобы их не могли заподозрить в подрыве производственного процесса. В исследовании не было контрольной группы, результаты которой оставались бы неизменными.

Это позволяло усомниться в результатах исследования: по крайней мере, они были не столь претенциозными.

Также особо дотошными исследователями было выявлено, что на некоторых этапах исследования обнаружились враждебно настроенные сотрудницы, которые не желали способствовать общему делу.

Они были заменены другими, что явно выглядело как подтасовка результатов.

Читайте также:  Лучшие книги про подсознание: список из топ 8

Некоторые исследователи считают возникновение Хоторнского эффекта недопустимым, то есть испытуемые должны были быть поставлены в такие условия, где они не смогут ощутить какого-то особенного внимания к себе.

Несмотря на критику, значимость Хоторнского эксперимента неоспорима. Он показал, что людей, работников в индустриальном обществе нельзя воспринимать только как ресурс: им свойственны эмоции, социальные отношения, их моральный дух и мотивация играют важную роль в процессе производства и влияют на результат.

Список использованной литературы:

  1. Копец Л. В. «Психологические эксперименты в психологии», Л., 2010.
  2. Популярная психологическая энциклопедия. — М.: Эксмо. С.С. Степанов. 2005.
  3. Jones, Stephen R. G.

    (1992) «Was there a Hawthorne effect?» The American Journal of Sociology, Vol. 98, No. 3 (Nov., 1992), pp. 451–468. JSTOR: https://www.jstor.org/stable/2781455 http://socserv.socsci.mcmaster.ca/econ/rsrch/papers/archive/91-01.pdf

Надежда Козочкина, психолог

Редактор: Чекардина Елизавета Юрьевна

Если вы заметили ошибку или опечатку в тексте, выделите ее курсором и нажмите Ctrl + Enter Не понравилась статья? Напиши нам, почему, и мы постараемся сделать наши материалы лучше!

Источник: https://PsychoSearch.ru/napravleniya/social/656-hawthorne-experiment-what-influences-labor-efficiency

Продуктивность персонала и ее факторы — эксперимент Хоторна

Между 1927 и 1932 годами в Западной Электрической Компании в Хоторне (Чикаго, США) проводились важные исследования. С 1928 года её возглавил Элтон Мэйо, профессор HBS.

Первоначально испытания были направлены на изучение влияния света на продуктивность. Позже фокус сместили на групповое поведение и социальное взаимодействие между работниками. Это были первые испытания того, как различные условия работы и общения влияют на продуктивность (позже эти исследования и назвали экспериментами Хоторна).

Эксперимент со светом

Первый эксперимент должен был прояснить вопрос: есть ли какая-нибудь связь между светом и продуктивностью.

Группу сотрудников разместили в двух отдельных номерах. В первом освещение увеличили, якобы для повышения продуктивности. Во втором снизили для снижения продуктивности. Тем не менее результаты показали, что нет прямой связи между этими переменами. На самом деле на продуктивность влияют удобные условия работы.

После этого Мэйо решил начать учебу в недавно открытых офисах и эксперимент продолжался.

Рутина и усталость

Мэйо решил выяснить, как рутина и усталость влияет на продуктивность и как можно изменить их для достижения наилучших результатов. Переменные, такие как: количество рабочих часов и перерывов, температура и влажность воздуха в рабочих помещениях было запланировано периодически менять, наблюдая за эффектом.

6 женщин расположили в отдельной комнате. В то же время приказали их руководителям, чтобы те вели себя дружественно и легко (такой стиль поведения сильно отличался от обычного).

Тест показал, что даже небольшие улучшения в условиях работы (например, два пятиминутных перерыва или горячие блюда, предоставляемые компанией бесплатно) имеют решающее значение в повышении продуктивности.

Тем не менее, дальнейшие исследования показали, что почти невозможно рассчитать влияние различных факторов на продуктивность работы. На самом деле все переменные составляли только небольшую часть целого. Каждый раз, когда исследователи сосредотачивались на определенных факторах – они оказывались не решающими, всегда оставалось ещё что-то.

Эксперимент продемонстрировал влияние человеческого фактора. После Мэйо решил перейти к новой стадии исследований. Его решение заложило основы того, что мы сейчас называем управление персоналом.

Эксперимент на банковских проводках

Последнее испытание было проведено с целью изучения социальных взаимодействий в группе мужчин-сотрудников, выполняющих неинтересную, рутинную работу проводки в банках.

Как думаете, кого из коллег сотрудники уважают больше всего? Трудолюбивого и целенаправленного или общительного и легкого на подъем? Для сотрудников, занятых в эксперименте, главным критерием теста было простое согласие с наблюдателями и медленная работа.

Выяснилось, что работник больше внимания уделял общению и, следовательно, заработная плата не являлась единственной мотивацией. На самом деле, отношения внутри группы оказали большое влияние на продуктивность.

Дальнейшие испытания в группе женщин также подтвердили, что замечательные результаты могут быть достигнуты, если им разрешено немного поболтать во время работы, при условии, что руководители поощряли неформальное общение вместо жесткой иерархии и подчинения. Удобная социальная атмосфера в группе на самом деле привела к формированию настоящей команды.

Эффект Хоторна

Во время исследований ученые выяснили, что все важные факторы в действительности оказались не такими. Поскольку условия постепенно менялись они пришли к выводу, известному теперь как Эффект Хоторна — социальные льготы оказались сильнее, чем материальные и физические условия работы.

Проще говоря, если рабочие могли удовлетворить не только свои материальные потребности, но и социальные (особенно потребность сопричастности), они становились более ответственными, трудолюбивыми и поддерживали друг друга. А это способствует формированию сильной, мотивированной команды.

В 1950 Генри Ландсбергер переформулировал эффект Хоторна: люди, как правило, работают лучше, если они знают о причастности к эксперименту или наблюдению. В целом они меняют свое поведение в ответ на внимание со стороны.

Эксперименты и личные наблюдения Мэйо подтолкнули значительный прогресс в исследовании роли человеческого фактора в любой компании. Это в конечном итоге привело к выводу, что персонал является главным активом любой организации. Хотите, чтобы ваши сотрудники работали продуктивно? Читайте 4 способа, которые действительно работают здесь.

Источник: https://timetracker.yaware.com.ua/blog/issledovanie-produktivnosti-i-ee-faktorov-eksperiment-hotorna/

Семь неожиданных способов повысить продуктивность команды

Давно известно, что продуктивность повышают физические упражнения, здоровый сон, постановка чётких целей, возможность удалённой работы и сокращённый день. «Секрет» обнаружил ряд исследований и экспериментов, в которых раскрываются другие способы повышения работоспособности.

Учёные австралийского Квинслендского университета выяснили, что в офисе, украшенном растениями, производительность сотрудников может вырасти на 15%. «»Зелёный» офис доносит до подчинённых мысль о том, что работодатель заботится об их благополучии, — утверждает соавтор научного труда, профессор психологии Алекс Хэслем. — Озеленение пространства делает его приятным и удобным».

Исследование впервые оценивало воздействия зелёной среды на производительность. Оно проходило в трёх офисах Великобритании и Нидерландов. В течение трёх месяцев учёные фиксировали степень удовлетворённости работой и концентрацию сотрудников.

«Результаты говорят о том, что инвестиции в озеленение офиса окупятся за счёт повышения качества жизни и производительности сотрудников», — заключают исследователи.

По словам Хэслема, выводам эксперимента противоречит популярная идея о том, что минимально оборудованные пространства увеличивают продуктивность.

Один из самых известных экспериментов по повышению продуктивности в 1920-х годах привёл к теории о том, что на результат влияет интерес участников к исследованию, новизна обстоятельств и осознание важности своего участия.

В течение восьми лет группа учёных во главе с психологом и социологом Элтоном Мэйо пыталась изменить условия работы в Western Electric так, чтобы производительность сборщиц реле возросла.

Исследователи организовали две группы: контрольную, в которой не происходило никаких изменений, и рабочую — в ней условия постоянно корректировались.

В разное время учёные улучшали освещение, меняли рабочее время, добавляли новые перерывы и меняли другие внешние факторы.

Открытием стало то, что производительность росла с каждым новым изменением, причём почти всегда не только в рабочей группе, но и в контрольной.

Мэйо сделал предположение, что моральный дух работниц крепчал, поскольку они видели, что компания заинтересована в улучшении условий и проявляет заботу об их благополучии.

Даже те сборщицы, чьи условия труда не менялись, чувствовали свою причастность к эксперименту и начинали работать быстрее.

У эксперимента, выявившего эффект Хоторна, много критиков. Некоторые считают, что женщины работали усерднее, потому что боялись сокращения штата. Другие отмечают, что повышение эффективности могло вызвать вознаграждение за участие в эксперименте.

Профессор психологии Университета Дьюка Дэн Эрайли провёл эксперимент, который описал в своей книге «Компенсация: скрытая логика, формирующая нашу мотивацию». Учёный разделил рабочих израильского завода полупроводниковой промышленности на четыре группы и пообещал каждой из них вознаграждение за ежедневную сборку определённого количества чипов.

Одну группу он пообещал похвалить в конце недели, другая должна была получить $30 в качестве бонуса, третья — купон на бесплатную пиццу, а четвёртая — ничего. Спустя неделю категория рабочих, которым пообещали пиццу, показала рост производительности на 6,7% по сравнению с контрольной группой. Фраза «Отличная работа!» повысила эффективность на 6,6%, а деньги — только на 4,9%.

В конце исследования похвала стала безусловным лидером, пицца опустилась на второе место, а обделённая всем контрольная группа обосновалась на третьем. Денежная мотивация проиграла всем.

«Внешние условия перестают иметь большое значение: выросшая зарплата воспринимается как должное, бонус расходуется, новая должность звучит не так многозначительно, как только вы её получаете, — объяснял профессор Уортонской школы бизнеса Адам Грант в интервью The Wall Street Journal. — Однако чувство того, что другие ценят твою работу, остаётся с тобой».

Исследование Right Management показало, что регулярно на обед уходят только 20% американцев, а 39% обычно едят за компьютерами, не отвлекаясь от дел. Они считают, что так больше успевают, лучше работают и круто выглядят перед начальством, но это не так.

Мозгу для хорошей памяти и быстрого усвоения информации необходимо постоянно получать энергию. Перекусы за рабочим местом — не лучшая альтернатива обеду, потому что, кроме полезных веществ, организм требует перерыва.

Передышка снижает уровень стресса и улучшает творческое мышление, благодаря чему сотрудник эффективнее подходит к решению повседневных задач.

Профессор менеджмента Калифорнийского университета в Дейвисе Кимберли Эльсбах утверждает, что менять обстановку необходимо, а обедать лучше в естественной среде — в парке, внутреннем дворике или хотя бы у окна.

«Люди бессознательно воспринимают вас как более преданных и надёжных, если вы постоянно сидите за рабочим столом, но это не имеет никакого отношения к качеству работы», — утверждает Эльсбах. Команда приложения DeskTime по отслеживанию рабочего времени и производительности выяснила, что пользователи, регулярно совершавшие перерывы по 17 минут, были на 10% эффективнее.

Ряд исследований доказали положительный эффект от короткого сна в течение дня. В 2002 году учёные Гарвардского университета попросили участников выполнить визуальное задание за четыре сессии в один день.

Солнце опускалось всё ниже, а испытуемые работали всё хуже. Однако, когда исследователи дали им возможность поспать 30 минут после второй сессии, показатели перестали ухудшаться.

Часовой перерыв на сон повысил производительность на третьей и четвёртой сессиях до нормального уровня.

В крупных компаниях есть специальные капсулы для сна, где сотрудники могут передохнуть, а греческая дизайн-студия Studio NL разработала столы с матрацем и боковой панелью для подушки.

«Я вдохновилась жалобами своих одноклассников, которые живут далеко от работы, — рассказала автор концепта стола Афанасия Лейвадиту в интервью A'Design Award & Competition.

— Этот стол можно использовать для сиесты или нескольких часов сна ночью между дедлайнами».

Японская интернет-компания Ferray Corporation разрешила сотрудникам приносить на работу котов. Если у человека нет питомца, ему предлагается $42 в месяц, чтобы он мог завести его.

Когда в офисе появилось девять животных, сотрудники заметили снижение уровня стресса и улучшение атмосферы. Пропала скованность и стеснительность — работники стали чаще общаться друг с другом.

Кошки свободно перемещаются по пространству в течение дня, они могут сжевать кабель, улечься на столе в переговорке или скорректировать свежий код, прогулявшись по клавиатуре.

Однако начальство убеждено, что положительного эффекта от такого решения всё-таки больше.

Источник: https://secretmag.ru/trends/whatsup/sem-neozhidannyh-sposobov-povysit-produktivnost-komandy.htm

Хоторнский эффект

Управление и оптимизация производительности с точки зрения «человека», а не «производственной машины». Объяснение Хоторнского эффекта Элтона Майо (Elton Mayo). ('32)

Что такое Хоторнский эффект? Описание

Хоторнские эксперименты представляют собой серию исследований по производительности работников, в котором различные условия подвергались манипуляции (зарплата, уровень освещения, влажность, перерывы на отдых и т. д.).

Удивительно то, что каждое изменение вело за собой изменение в производительности, включая, в конечном итоге, возврат к изначальным условиям. Это было справедливо как для отдельных работников, так и для среднего значения для группы.

Очевидно, что переменные, которыми манипулировали экспериментаторы, были не единственными и не доминирующими факторами изменений в производительности. Одна из интерпретаций, предложенная профессором Elton Mayo и коллегами F. J. Roethlisberger и William J.

Dickson, заключалась в том, что фактором улучшения показателей было ощущение работников. Теперь это явление известно как «Hawthorne effect» («Хоторнский эффект»

Таким образом эти эксперименты находились среди первых указаний Любая модель производительности фактор в нематериальных свойствах such as человеческое поведение.

Для правильного и точного понимания Хоторнского эффекта важно знать еще 2 концепции. Закон Yerkes-Dockson и закон убывающей предельной полезности.

Тогда как мотивирование, действительно, увеличивает производительность до определенного уровня, дополнительное мотивирование (например, зарплата) перестает быть эффективным из-за насыщения полезности.

Таким образом, не следует полагаться исключительно на модель Hawthorne с целью повышения производительности, а скорее необходимо дополнять ее другими мотивировационными факторами, такими как перераспределение работы, расширение задач и увеличение возможностей производства посредством культуры обучающейся организации.

К Хоторнскомй эффекту имеют отношение:

  • Эффект пигмалиона. Это явление относится к ситуации самореализующегося прогноза, когда одни студенты показывают лучшие результаты, чем другие студенты, просто потому что от них этого ожидали преподаватели. Эффект плацебо. Это явление относится к ситуации, когда симптомы пациента облегчаются, в действительности, неэффективным средством, потому что человек надеется или верит в то, что оно сработает. Это явление становится явным при использовании двойного тестирования вслепую.

Хоторнские эксперименты. История

Хоторнские эффекты представляют серию экспериментов, проведенных в 1924-1933гг. и проанализированных профессором Elton Mayo в 1927-1932гг. Термин Hawthorne произошел от названия места проведения экспериментального исследования Western Electric Hawthorne Work, Chicago.

Эксперименты, главным образом, были инициированы с намерением изучить отношение между производительностью и условиями работы относительно исследования материальных и средовых факторов влияния на рабочем месте (например, яркость освещения, влажность) и психологических аспектов (например, перерывы на отдых, отстаивание групповых интересов, рабочее время, управленческое руководство).

Вычисление Хоторнского эффекта. Формула

Не существует окончательной количественной формулы, так как важные параметры условий труда различаются по компаниям и по отраслям.

Однако, общим подходом, который характерен для всех отраслей является применение закона Yorkes-Dockson, который утверждает, что есть оптимальная мотивация для максимального уровня производительности.

Любый другой более низкий или высокий уровень мотивирования приведет к падению производительности. Таким образом: y = — ax2 + bx + c (y=производительность, x=параметры рабочей среды).

Применение Хоторнских экспериментов. Формы применения

  • Завод. Пример: cсборочный завод. Дизайн/творческие отрасли. Пример: чертежник. Образование/индустрия услуг. Пример: медицинский персонал.

Стадии Хоторнского эффекта. Процесс

Определите свойства рабочей среды, которые влияют на производительность, пример : x1, x2… xn и т. д. Проранжируйте свойства и выберите наиболее важные из них на основании анализа Парето.

Пример: x1, x2, x3 (скажем, только 3 важных свойства) В менеджменте, определите веса для определенных, наиболее важных свойств (например, w1, w2, w3). Определите модель, y = — ax2 + bx + с.

(y=производительность, x=окончательный вводный ресурс, снабженный весом) Смоделируйте окончательный вводный ресурс, снабженный весом как x = w1*x1 + w2*x2 + w3*x3 Вводный ресурс в формуле: y = — ax2 + bx + c

Преимущества Хоторнских экспериментов. Преимущества

  • Метод позволяет ясно идентифицировать интересы работников. Он разрешает вопросы производительности в устойчивой и долгосрочной форме при правильном и точном моделировании. Он привносит последовательность в оценку рабочей ситуации, когда менеджмент выполняет долгосрочное планирование.

Ограничения Хоторнского эффекта. Недостатки

  • Трудно определить важные свойства рабочей среды, так как некоторое из них внутренние, например, динамика организации Квантификация параметров, a, b и c в модели производительности также очень субъективна и зависит от проницательности менеджента. Важные рабочие свойства динамичны, и модель нуждается в постоянном обновлении для отражения фактической ситуации. В целом, точность модели производительности взаимосвязанна с суждениями и проницательностью менеджера.

Предположения Хоторнского эффекта. Условия

  • Важные рабочие свойства можно определить в достаточном объеме. Не происходит никакого удержания неофициального знания.
  • Словарь по управлению персоналом
  • Мотивация, Стимулирование и Оплата труда

Оцените публикацию

Источник: https://hr-portal.ru/varticle/hotornskiy-effekt

Эксперименты по продуктивности, определившие нашу рабочую жизнь

Когда в конце 18-го и начале 19-го века Америку захлестнула промышленная революция, менеджеры предприятий стали плотнее интересоваться продуктивностью труда. За последующие десятилетия Конгресс США принял нормативы безопасности, предназначенные для улучшения условий работы и ограничения количества рабочих часов в день.

В то же время социологи начали исследовать факторы, влияющие на продуктивность, и результаты их экспериментов отражаются и в том, как осуществляется рабочий процесс столетия спустя. Все эти исследования привели к открытию важных фактов о человеческом поведении, мотивации и о том, как эти факторы затрагивают нашу продуктивность.

Эффект Хоторна

Одно из самых известных исследований продуктивности было призвано с точностью установить факторы, влияющие на результаты индивидуальной работы.

Ученые распределили испытуемых по двум группам: контрольной группе и группе, работавшей в условиях, определяемых исследователями.

Шаг за шагом экспериментаторы повысили освещение, изменили количество рабочих часов, перенесли время перерывов и изменили ряд других факторов.

Эксперимент показал, что, какое бы изменение они ни совершали, продуктивность неизменно росла, тогда как контрольная группа оставалась на прежнем уровне. Что еще интереснее – продуктивность повышалась после любых изменений, как положительных, так и отрицательных. Результат остался прежним и после возврата к исходным условиям.

Как выяснилось, сам факт того, что предприятие рассматривало возможность перемен и проявляло заботу о своей рабочей силе, значительно повысил мораль работников. Даже когда изменения приходились им не по душе, рабочие, помня о запланированных руководством улучшениях, прилагали максимум усилий, что напрямую увеличивало их производительность. 

Иерархия потребностей Маслоу

В 1943 году психолог Абрахам Маслоу опубликовал работу, в которой обрисовал 5-уровневую иерархию индивидуальных потребностей.

В ее основе лежала простая идея: если человек не может удовлетворить самые базовые, простые нужды, у него не появится стремления достичь чего-то на более высоком уровне.

Чтобы повысить продуктивность среди сотрудников, нужно начинать с самого низа и удовлетворять потребности в порядке их появления в иерархии.

5 уровней

  • Физиологический: на работе это главным образом еда, питье и удобство непосредственно рабочего места.
  • Безопасность: речь идет не только о безопасности жизни, но и о финансовой стабильности, здоровье и благополучии в целом. 
  • Принадлежность: чувство связи с коллегами по работе, формирование дружеских отношений.
  • Уважение: уверенность в своих силах, уважение со стороны других.
  • Саморазвитие: чувство того, что человек может достичь любой поставленной цели, и мотивация к достижению новых уровней успеха в рамках компании.
  • Удовлетворение потребностей на каждом уровне иерархии позволяет создать благоприятную атмосферу и ведет к росту эффективности работников.

Теория ожиданий

Теория ожиданий подробно рассматривает мотивацию и стремление рабочих реализовать свой полный потенциал. В 1964 г. ученый Виктор Врум предположил, что люди делают выбор, исходя из своих соображений о том, приведет ли их линия поведения к желаемому результату. По сути все наши выборы сводятся к трем базовым элементам:

  • Ожидания: вера в то, что вложенные усилия дадут желаемый результат. Часто на этот фактор влияет уровень личной уверенности и предполагаемая сложность поставленной задачи.
  • Инструментальность: вера в то, что вы будете вознаграждены за приложенные усилия.
  • Валентность: насколько вы цените предполагаемую награду.

Работникам нужна уверенность в том, что их усилия не останутся незамеченными и в случае достижения или превышения поставленных нормативов будут поощрены чем-то ценным. Работодателю требуется определить, какую награду хотят получить его работники, ясно дать понять о наличии такой награды и на постоянной основе выдавать ее за выдающиеся успехи.  

[staffpicks]

Более высокая зарплата не повышает продуктивность

Само собой напрашивается предположение, что денежные поощрения ведут к большей производительности и удовлетворенности от работы – и недавние исследования фокусируются на взаимосвязи денег, награды и настроения работников. Удивительно то, что те же самые исследования демонстрируют: хотя связь между удовлетворенностью и эффективностью определенно имеется, деньги не играют здесь особой роли. Вот подборка любопытной статистики:

  • 87% работников не концентрируются на работе
  • Недовольные сотрудники работают на 10% хуже
  • Недовольные и неэффективные сотрудники приводят к общим убыткам в размере 500 млрд долларов в год
  • Удовлетворение работой увеличивает продуктивность на 12%

Так как же сделать своих работников счастливыми и тем самым улучшить результаты их труда? Ответ прост: требуется не просто повышать зарплату, а вкладывать деньги в программы поддержки сотрудников.

Эта тенденция проявляется повсеместно – все больше работодателей предлагают такие бонусы, как отпуск по уходу за ребенком, неограниченные оплачиваемые отгулы, центры по уходу за здоровьем и возможность работать из дома. По сути это все тот же эффект Хоторна.

Чувствуя, что о них заботятся, работники вкладывают в свой труд больше сил. 

Все эти теории сводятся к простой истине: работникам любой отрасли и поколения хочется осознавать, что их ценят и уважают. Компании, которые не жалеют денег на удовлетворенность своих сотрудников, замечают прирост продуктивности.

Инвестирование в бонусы, широкую поддержку работников, улучшение условий труда дает гораздо лучший результат, нежели простое повышение зарплаты, потому что исследования снова и снова подтверждают, что довольные сотрудники – это эффективные сотрудники. 

Об авторе 

Майк Хански – писатель для сайта Bid4papers. Секрет его высокой продуктивности прост: занимайся тем, что тебе нравится. И не забудь беруши. Именно в этом порядке.

Повысьте мотивацию своей команды, отдав рутинную работу Wrike. Попробуйте бесплатно.

Источник: https://www.wrike.com/ru/blog/eksperimenty-po-produktivnosti-opredelivshie-nashu-rabochuyu-zhizn/

Эффект Хоторна и поведенческие исследования — Основы — 2019

Эффект Хоторна — это термин, обозначающий склонность некоторых людей работать усерднее и работать лучше, когда они участвуют в эксперименте. Термин часто используется, чтобы предположить, что люди могут изменить свое поведение из-за внимания, которое они получают от исследователей, а не из-за каких-либо манипуляций с независимыми переменными.

Эффект Хоторна широко обсуждается в учебниках по психологии, особенно в тех, которые посвящены промышленной и организационной психологии. Тем не менее, некоторые из более недавних результатов показывают, что многие из первоначальных утверждений об эффекте могут быть завышены.

Краткая история эффекта Хоторна

Эффект был впервые описан в 1950-х годах исследователем Генри А. Ландсбергером во время анализа экспериментов, проведенных в 1920-х и 1930-х годах. Этот феномен назван в честь места, где проводились эксперименты — электрической компании Hawthorne Works компании Western Electric, расположенной недалеко от Хоторна, штат Иллинойс.

Электрическая компания заказала исследование, чтобы определить, существует ли связь между производительностью и условиями труда. Первоначальная цель исследований Хоторна состояла в том, чтобы изучить, как различные аспекты рабочей среды, такие как освещение, время перерывов и продолжительность рабочего дня, влияют на производительность труда.

В самом известном из экспериментов целью исследования было определить, повлияет ли увеличение или уменьшение количества получаемого света на производительность рабочих во время смены. Производительность сотрудников, казалось, увеличилась из-за изменений, но затем уменьшилась, когда эксперимент закончился.

Исследователи в первоначальных исследованиях обнаружили, что практически любое изменение условий эксперимента приводит к увеличению производительности. Когда освещение было снижено до уровня свечей, производство увеличилось. В других вариантах экспериментов производство также улучшилось, когда перерывы были полностью устранены, а рабочий день был удлинен.

Результаты оказались удивительными, и в то время исследователи пришли к выводу, что работники на самом деле реагируют на повышенное внимание со стороны своих руководителей.

Исследователи предположили, что производительность увеличилась благодаря вниманию, а не из-за изменений экспериментальных переменных.

Ландсбергер определил эффект Хоторна как кратковременное улучшение производительности, вызванное наблюдением за работниками.

Исследователи и менеджеры быстро ухватились за эти результаты, но более поздние исследования показали, что эти первоначальные выводы не передают того, что действительно происходит.

Термин «эффект Хоторна» по-прежнему широко используется для описания повышения производительности благодаря участию в исследовании, однако дополнительные исследования часто оказывали незначительную поддержку или даже не смогли найти эффект вообще.

Более свежие исследования эффекта Хоторна

Более поздние исследования эффекта Хоторна показали, что первоначальные результаты могли быть завышены.

В 2009 году исследователи из Чикагского университета провели повторный анализ исходных данных и обнаружили, что другие факторы также играют роль в производительности и что первоначально описанный эффект в лучшем случае был слабым.

Левитт и Лист раскрыли исходные данные исследований Хоторна и обнаружили, что многие из более поздних заявленных заявлений о результатах просто не подтверждаются данными. Однако они обнаружили более тонкие проявления возможного эффекта Хоторна.

В некоторых дополнительных исследованиях не удалось найти убедительных доказательств эффекта Хоторна, и во многих случаях другие факторы также могут влиять на повышение производительности.

В ситуациях, связанных с производительностью труда, повышенное внимание со стороны экспериментаторов также приводило к увеличению обратной связи по производительности.

Эта увеличенная обратная связь может фактически привести к улучшению производительности.

Новизна того, что экспериментаторы наблюдают за поведением, также может сыграть свою роль. Это может привести к начальному увеличению производительности и производительности, которые могут в конечном итоге выровняться по мере продолжения эксперимента.

Характеристики спроса могут также играть роль в объяснении этого явления. В экспериментах исследователи иногда показывают тонкие подсказки, которые позволяют участникам узнать, что они надеются найти. В результате предметы иногда изменяют свое поведение, чтобы помочь подтвердить гипотезу экспериментатора.

В то время как эффект Хоторна часто искажается и, возможно, используется слишком часто, Рогельберг отмечает, что термин «продолжает оставаться полезным общим объяснением воздействия психологического феномена, такого как типичная и максимальная производительность, и социально желательного ответа (то есть фальсификации хорошего»).

Итак, что могут сделать исследователи, чтобы минимизировать эти типы эффектов в своих экспериментальных исследованиях? Одним из способов помочь устранить или минимизировать характеристики спроса и другие потенциальные источники экспериментальной предвзятости является использование методов натуралистического наблюдения. Однако важно также отметить, что натуралистическое наблюдение просто не всегда возможно.

Еще один способ борьбы с этой формой предвзятости — сделать ответы участников эксперимента полностью анонимными или конфиденциальными. Таким образом, у участников может быть меньше шансов изменить свое поведение в результате участия в эксперименте.

Слово от Verywell

Многие из оригинальных результатов исследований Хоторна с тех пор были признаны завышенными или ошибочными, но этот термин стал широко использоваться в психологии, экономике, бизнесе и других областях. Несмотря на это, этот термин все еще часто используется для обозначения изменений в поведении, которые могут возникнуть в результате участия в эксперименте.

Источник: https://rus.psychic-parapsychologist.com/hawthorne-effect-78185

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector